Des entreprises à l'écoute de leur voix intérieure

L'année dernière, la Levi Strauss Corporation a annoncé la fermeture de 11 usines aux États-Unis. Six mille employés, soit un tiers de sa main-d'œuvre nord-américaine, perdraient leur emploi. Juste une autre entreprise américaine en train de réduire ses effectifs, rôdant dans le monde à la recherche de main-d'œuvre à bas prix pour remplacer ses employés de maison indésirables ? À peine. Dans ce que le New York Times a qualifié de geste de largesse extraordinaire, Levi's a atténué les mauvaises nouvelles pour ses employés en leur offrant des indemnités de départ remarquables. Selon l'entreprise, tous les travailleurs licenciés recevront un préavis de huit mois, trois semaines de salaire pour chaque année travaillée et 6 000 $ d'indemnités pour faire face aux bouleversements liés à la perte d'emplois. Et contrairement à la plupart des indemnités de départ, les travailleurs pouvaient percevoir même s'ils trouvaient un nouvel emploi le lendemain. De plus, l'entreprise a annoncé qu'elle faisait des dons totalisant 8 millions de dollars sur trois ans aux communautés les plus durement touchées par le licenciement. Même les responsables syndicaux ont fait l'éloge de la gestion des licenciements par l'entreprise : de loin les meilleurs indemnités de licenciement que les travailleurs de l'habillement aient jamais reçues, a déclaré l'un d'eux.

Alors que le geste de Levi était extraordinaire, ce n'était pas un départ pour l'entreprise. Traiter ses employés équitablement et valoriser leurs contributions sont depuis longtemps des caractéristiques de la façon dont Levi's fait des affaires, et l'entreprise est bien connue pour offrir à ses employés des opportunités de croissance et pour partager avec eux la richesse créée par ses succès. Ces valeurs fondamentales se reflètent également dans la principale stratégie commerciale de l'entreprise depuis les années 1980, en transformant ce qui était un produit très basique et bon marché, le jean bleu, en une gamme de produits de mode à prix élevé. Associée à des investissements dans de nouvelles technologies et à de nouvelles méthodes de fabrication, cette stratégie a permis à Levi's de conserver bon nombre de ses emplois de fabrication nationaux bien après que la plupart des autres fabricants de vêtements ont externalisé leurs opérations dans des pays à bas salaires.

Le puissant engagement de Levi's envers le bien-être de ses employés a bien servi l'entreprise, l'aidant à afficher 10 années consécutives de ventes record entre 1986 et 1996, triplant presque ses revenus au cours de cette période. Et Levi's n'est pas seul ni dans la force de ses valeurs ni dans leurs conséquences. Les recherches effectuées pour mon nouveau livre, The Productive Edge, dont cet article a été adapté, suggèrent qu'un engagement durable et profondément enraciné envers une poignée de croyances fondamentales sur l'identité et le but de l'entreprise aide également à expliquer les réalisations d'autres entreprises à succès durable. . Le contenu spécifique de ces croyances varie d'une entreprise à l'autre, mais dans chaque cas, elles sont comprises par tout le monde dans l'entreprise et imprègnent presque toutes les actions qu'elle entreprend. Ils ont guidé et inspiré des générations successives d'employés. En effet, ils sont le ciment qui a uni ces entreprises et leur a permis de se développer sur de longues périodes.

En fin de compte, même Levi's ne pouvait pas complètement isoler ses employés des effets de la concurrence mondiale acharnée et des changements technologiques (et, dans ce cas, de l'inconstance de la mode). Bien que les travailleurs de Levi's aient aidé l'entreprise à créer une nouvelle valeur économique - qu'ils partageaient eux-mêmes - leurs futurs rôles ne pouvaient être assurés. Les événements de Levi's mettent particulièrement en relief les forces qui balaient actuellement l'ensemble de l'économie américaine alors qu'elle fait face aux défis historiques de l'intégration mondiale et de la révolution numérique. Chacune présente d'énormes possibilités de croissance économique. Mais pour la main-d'œuvre américaine, chacun signifie également plus de volatilité et une perte de contrôle.

Perdre l'avantage productif

Alors que l'économie américaine bourdonne encore dans la huitième année de la plus longue expansion de ce siècle, les dirigeants politiques et commerciaux du pays sont d'humeur à se féliciter. Il y a en effet de quoi se réjouir : une forte croissance de l'emploi ; le chômage et l'inflation à leurs niveaux les plus bas depuis des décennies ; un marché boursier en plein essor ; la confiance des consommateurs à des niveaux record ; Les entreprises américaines dominent les marchés mondiaux de la haute technologie. Il n'est donc pas étonnant que la question de l'insécurité économique, autrefois censée dominer la politique des années 90, soit passée au second plan.

Mais le test ultime de la performance économique de toute nation est la prospérité de ses citoyens, et ici les nouvelles ne sont pas si bonnes. Certes, de nombreux Américains (surtout les plus riches) ont vu leurs revenus augmenter récemment. Mais près de la moitié de toutes les familles américaines ont encore des revenus inférieurs à 35 000 $ par an, soit moins que ce que la plupart des gens considèrent comme nécessaire pour vivre dans un confort raisonnable. De plus, la situation économique de la majorité des familles ne s'est pas beaucoup améliorée en deux décennies. En effet, selon une estimation, les revenus des 60 pour cent des familles les moins riches sont inférieurs aujourd'hui à ce qu'ils étaient en 1979, après ajustement pour l'inflation.

À long terme, aucun pays ne peut bénéficier d'une croissance soutenue de son niveau de vie à moins qu'il n'atteigne également un taux de croissance de la productivité sain, et le facteur le plus important derrière les statistiques décevantes sur le niveau de vie aux États-Unis est la faible croissance de la productivité de l'économie américaine. .

Au cours des 100 années qui ont précédé le début des années 1970, la productivité américaine, exprimée en termes de production produite par heure de travail, a augmenté à un taux moyen d'environ 2,3 % par an. Le résultat a été une augmentation de douze fois la productivité au cours de cette période et une augmentation spectaculaire du niveau de vie américain. Au début des années 1970, cependant, le taux de croissance de la productivité a fortement diminué et pendant plus de deux décennies, l'économie américaine est restée bloquée. La productivité du travail au cours de cette période a augmenté à un taux d'environ 1,1 pour cent par an. Une baisse de 2,3% à 1,1% peut ne pas sembler très significative, mais sur une longue période, cela compte beaucoup. Si la croissance de la productivité au cours des 25 dernières années avait égalé le taux de croissance moyen du siècle précédent, les revenus des ménages américains seraient environ 35 % plus élevés qu'aujourd'hui, et des millions de familles américaines supplémentaires bénéficieraient d'un niveau de vie de classe moyenne.

Que devons-nous faire pour retrouver l'avantage productif ? Il n'y a pas de réponse simple à cette question. Mais un élément clé de toute solution est plus d'investissement. Aujourd'hui, les forces combinées de la mondialisation, de l'innovation technologique et de la déréglementation de nombreuses industries au pays et d'économies entières à l'étranger créent d'énormes opportunités pour les entreprises américaines d'investir dans le développement de nouveaux produits, services et marchés. Pourtant, les forces mêmes qui créent un si grand potentiel de croissance créent simultanément des conditions commerciales inhabituellement turbulentes. Quelles actions et stratégies sont les plus susceptibles de produire un taux d'investissement productif plus élevé dans cet environnement ?

Aujourd'hui, certains des plus grands atouts économiques de l'Amérique sont ses pépinières d'innovation - ses marchés de capital-risque profonds et sophistiqués ; son système d'universités de recherche industriellement connectées et de haute qualité ; et une culture entrepreneuriale qui encourage les preneurs de risques et les récompense généreusement lorsqu'ils réussissent.

Mais après avoir étudié les origines de la reprise industrielle américaine au cours de la dernière décennie, j'ai conclu qu'un groupe d'entreprises matures et prospères, parmi lesquelles Levi Strauss, ont également d'importantes leçons à nous apprendre sur la croissance dans des conditions d'incertitude. Ces entreprises sont toutes très différentes, mais elles partagent toutes une qualité fondamentale : une conscience puissante et durable de l'identité et des valeurs qui vont au-delà de la rentabilité. Au fil des ans, ces entreprises ont fait preuve d'un sens du but au-delà du profit qui, paradoxalement, les a aidées à augmenter leur rentabilité et à traverser des périodes de grande incertitude en cours de route. Il y a ici des leçons importantes pour les autres entreprises. Et, comme nous le verrons, pour notre société dans son ensemble.

Gagnants et perdants

dans un sens, l'avantage productif est une suite de made in America, un livre qui résumait les conclusions de la Commission on Industrial Productivity du MIT sur la performance globale de l'économie américaine à la fin des années 1980. La commission (dont j'étais membre) a analysé des entreprises dans huit secteurs de l'économie et a identifié des similitudes frappantes dans ce que faisaient les entreprises les plus prospères de ces industries. La plupart des caractéristiques de ce que nous avons appelé les meilleures pratiques (telles que la suppression des barrières organisationnelles internes, l'aplanissement des hiérarchies, le développement de liens plus étroits avec les clients et les fournisseurs, l'adoption de pratiques de ressources humaines innovantes, l'engagement dans l'amélioration continue, l'intégration de nouvelles technologies aux stratégies de production et de marketing) étaient relativement bien connus déjà à l'époque, et sont depuis devenus la sagesse conventionnelle. Mais ce qui frappe le plus chez les entreprises leaders, c'est leur capacité à considérer ces pratiques non pas comme des solutions indépendantes mais plutôt comme faisant partie d'un système cohérent. Alors que la plupart des entreprises se sont contentées d'une réforme au coup par coup, les entreprises les plus performantes ont reconnu la nécessité d'un changement systémique et l'importance d'aligner leurs pratiques organisationnelles les unes sur les autres.

Mais cela soulevait une autre question plus profonde : pourquoi ? Pourquoi ces entreprises et pas d'autres avaient-elles compris la nécessité d'aborder le changement dans son ensemble, et non comme un ensemble de tactiques séparables à sélectionner comme dans un menu ? Pour répondre à cette question, mes collègues du MIT Industrial Performance Center et moi-même sommes retournés plus récemment dans bon nombre de ces mêmes entreprises.

En passant d'une entreprise à l'autre, nous avons eu une surprise. Nous nous attendions à ce que les pressions du marché soient l'impulsion la plus forte à la transformation. Mais les cadres supérieurs que nous avons interrogés ont fréquemment indiqué une autre source. Même si le marché n'est jamais absent de l'écran mental du gestionnaire, les perturbations du marché semblaient jouer un rôle moins direct qu'on ne l'avait imaginé. Le plus souvent, la force motrice du changement semblait venir de l'intérieur.

Voix intérieures

l'injonction d'écouter la voix du client est aujourd'hui l'une des formes les plus courantes de conseil aux entreprises. En effet, pour de nombreuses entreprises, il a atteint une signification presque religieuse. Pourtant, en revisitant les entreprises de notre groupe, nous n'avons pas pu nous empêcher de remarquer que, tout en écoutant très attentivement ce que leurs clients disaient, les employés - à tous les niveaux - semblaient également avoir une compréhension de leur mission qui transcendait la voix du client. C'était comme s'ils écoutaient aussi une voix intérieure, une voix qui n'était pas toujours en parfaite harmonie avec la voix du client. Comme William Weisz, ancien PDG de Motorola, l'a dit un jour : lorsque vous êtes pionnier dans quelque chose que le monde ne sait même pas qu'il veut, vous devez avoir la conviction que le monde va vouloir ce que vous avez, et qu'il commencer à tomber sur ses pieds pour l'obtenir.

De même, bien que ces firmes soient très attentives à leurs concurrents, leurs actions sur le marché n'étaient pas purement réactives. Leurs stratégies étaient autant façonnées par une croyance fondamentale dans ce qu'ils essayaient d'accomplir que par la volonté d'anticiper ou d'imiter la concurrence. Ce sont des entreprises qui semblent ne jamais cesser de penser sérieusement à qui elles sont.

Prenez Boeing, une entreprise connue pour avoir pris d'énormes risques financiers, en pariant l'entreprise pour construire la prochaine génération d'avions. L'exemple le plus connu est le 747. L'un des plus grands pari de l'histoire de l'aviation, le développement du très cher 747, comme d'autres projets Boeing avant et après, n'était pas vraiment une réponse à un concurrent, puisqu'aucune autre entreprise n'était alors sérieusement divertissant un tel projet. Le projet n'était pas non plus justifié uniquement sur la base du retour sur investissement. En effet, compte tenu des risques encourus pour l'existence de l'entreprise, il est peu probable qu'une telle décision ait jamais pu être justifiée par des motifs purement financiers. Bien que la rentabilité ait toujours été impliquée dans la décision, selon la plupart des témoignages, c'est le sentiment de Boeing en tant qu'entreprise dont la mission est de repousser les limites de l'aviation commerciale - une entreprise qui mange, respire et dort l'aéronautique - qui a fait la différence.

Levi Strauss, mentionné au début de cet article, fournit un exemple très différent. L'une des rares réussites sans équivoque de l'industrie américaine du vêtement en difficulté au cours de la dernière décennie, l'accent mis par Levi Strauss sur le long terme, sur le renforcement de ses capacités organisationnelles et sur l'augmentation de la contribution de ses travailleurs à l'entreprise, l'a distingué de la norme volatile, hautement réactive et souvent exploiteuse dans le reste de l'industrie.

Le plus grand test de l'engagement de l'entreprise envers ces valeurs a peut-être été posé par son réseau de sous-traitants à l'étranger, dont quelque 600 cousent Levi's dans 35 pays. Bien que l'entreprise compte toujours principalement sur sa main-d'œuvre américaine pour fabriquer des produits vendus en Amérique du Nord, sa compétitivité mondiale dépend fortement de son accès à la main-d'œuvre à faible coût dans bon nombre de ces pays. Mais tous ne sont pas connus pour respecter les droits de leurs citoyens à travailler dans des conditions sûres, et certains n'ont pas respecté les normes internationales en matière de droits humains.

Les hauts dirigeants de l'entreprise ont dû faire face à la question de savoir comment appliquer leurs normes éthiques dans de tels cas. Les choix n'ont pas été faciles. Insister sur une norme universelle de comportement parmi les fournisseurs exclurait la production (et probablement aussi les ventes) dans certains de ces pays, avec un impact négatif immédiat sur les résultats. De plus, la perte d'emplois serait presque certainement un coup dur pour les employés des sous-traitants touchés, pour qui un travail à risque pourrait bien être mieux que pas de travail du tout. D'un autre côté, le fait que Levi Strauss renonce à ses normes éthiques dans ses relations à l'étranger relèverait de l'hypocrisie et risquerait de s'aliéner les travailleurs américains qui craignent déjà de perdre leur emploi au profit d'une main-d'œuvre étrangère bon marché. De plus, les rumeurs de travail des enfants et de prison n'aident pas à vendre des jeans.

En 1992, la société a introduit de nouvelles directives régissant ses relations avec ses partenaires commerciaux à l'étranger. Les lignes directrices affirmaient que l'entreprise avait l'habitude de mener ses affaires d'une manière qui reflète ses valeurs. Alors que nous étendons notre base d'approvisionnement à des cultures et des pays plus divers, nous devons porter un soin particulier à la sélection de partenaires commerciaux et de pays dont les pratiques ne sont pas incompatibles avec nos valeurs. Sinon, nos décisions d'approvisionnement ont le potentiel de saper cet héritage, de nuire à l'image de nos marques et de menacer notre succès commercial.

Lorsque nous avons repris contact avec Levi's peu de temps après la promulgation de cette politique, l'entreprise avait du mal à décider quoi faire de ses opérations en Chine, une décision qui impliquait d'équilibrer les violations des droits de l'homme du gouvernement chinois avec les coûts de la perte d'accès au marché chinois potentiellement énorme. . Finalement, Levi's a décidé d'arrêter toute production, approvisionnement et vente en Chine, une décision qu'un cadre supérieur nous a décrite comme l'une des plus difficiles que l'entreprise ait jamais eu à prendre.

Encore une fois, le fait n'est pas que la décision de Levi ait été motivée uniquement par des préoccupations éthiques et altruistes. L'entreprise était manifestement également très inquiète du risque pour son image de marque posé par les politiques chinoises en matière de travail et de droits de l'homme. Le fait est que la décision de mettre fin aux opérations chinoises est née d'un sens profond de ce que représente Levi's, dans lequel les questions de marque commerciale, de valeurs d'entreprise et d'image de soi sont toutes liées. C'est une décision qui n'aurait pas été, en fait, n'aurait pas pu être prise si l'entreprise n'avait réagi qu'aux pressions extérieures du marché.

Un autre exemple de ce comportement interne est offert par Motorola. Les succès de Motorola au fil des ans dans un large éventail de marchés des communications et de l'électronique ne peuvent être attribués purement, ni même principalement, à un objectif de battre la concurrence, même si cela a très souvent été le résultat. Mais contrairement à Levi Strauss, ce qui anime Motorola n'est pas avant tout un ensemble de préoccupations éthiques ou une philosophie égalitaire. La motivation la plus importante semble être l'objectif plus technique de toujours essayer de faire mieux qu'avant, la quête impossible de la perfection devant le client. Mobiliser l'ensemble de l'entreprise autour d'objectifs apparemment impossibles est depuis longtemps un élément central de la stratégie de leadership de Motorola. Des objectifs tels que le célèbre objectif de qualité Six Sigma consistant à réduire le taux d'erreur dans chacun des processus de l'entreprise à moins de 3,4 erreurs par million d'opérations ont contribué à créer un vocabulaire commun et un sens du but pour une entreprise qui est considérablement plus décentralisée que la plupart des autres sa taille. Plus important encore, remuer la marmite de cette façon a permis à l'organisation de continuer à bouger et à chercher. Comme l'a dit le président de longue date, Bob Galvin : peu importe quel est exactement l'objectif. Tant que c'est raisonnable. Le but est de stimuler. Pour catalyser.

Galvin, qui choisit ses mots avec soin, est parfaitement conscient que des objectifs tels que la qualité Six Sigma semblent moins que raisonnables pour de nombreux observateurs (et l'entreprise, malgré d'importantes améliorations, n'a en fait pas atteint l'objectif Six Sigma). Mais l'idée de Motorola en tant qu'entreprise animée par une vision à long terme visant à poursuivre l'impossible en apparence fait partie intégrante de son sens de l'auto-entreprise. Galvin ajoute : Parfois, nous devons nous engager dans un acte de foi que les choses clés sont réalisables mais ne sont pas prouvables.

Ces derniers mois, Motorola a été vivement critiqué à Wall Street et dans la presse économique pour s'être dépassé, prendre du retard avec les lancements de nouveaux produits et d'autres transgressions. Mais Motorola a traversé des crises pires dans le passé, et bien qu'une reprise ne soit pas assurée cette fois, il serait imprudent de radier une organisation qui, au fil des décennies, s'est appuyée à plusieurs reprises sur ses valeurs fondamentales pour se renouveler et renouveler ses produits.

Confirmation

Les recherches que mes collègues et moi avons menées au fil des ans m'ont convaincu que les valeurs internes sont un élément clé du succès d'une entreprise. Mais j'entends certains lecteurs sceptiques dire Montre-moi. À ceux qui sont habitués à des analyses quantitatives intransigeantes de situations et de stratégies concurrentielles, de telles explications sembleront sans aucun doute très molles. Et une poignée d'exemples ne prouve certainement pas que chaque entreprise dotée d'un fort sentiment d'identité et de valeurs internes réussit ou que chaque entreprise prospère a réussi grâce à ses valeurs.

Cependant, d'autres preuves à l'appui de ces conclusions proviennent d'une étude détaillée de 18 entreprises avec un record de réalisations exceptionnelles remontant à plusieurs décennies (plusieurs avaient également fait l'objet de la recherche du MIT, notamment Hewlett-Packard, Boeing, Motorola et Ford ). Dans cette étude pionnière, menée par James Collins et Jerry Porras de Stanford, chacune des 18 entreprises visionnaires a été soigneusement comparée à une autre entreprise de millésime comparable qui avait commencé à rechercher des produits et des marchés similaires. Les entreprises du groupe de comparaison n'étaient elles-mêmes pas en reste et, à bien des égards, avaient été au-dessus de la moyenne. Pourtant, chacun avait été distancé par son homologue plus visionnaire. Collins et Porras (qui ont publié leurs résultats dans un livre intitulé Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies) ont demandé ce qui distinguait les entreprises les plus prospères de leurs concurrents.

Leurs réponses sapent bon nombre des mythes les plus répandus sur la gestion d'entreprise efficace, par exemple, que le succès d'une entreprise nécessite une concentration résolue sur la maximisation des profits et des parts de marché ; qu'elle requiert un leadership visionnaire et charismatique ; et que cela nécessite une planification stratégique brillante et sophistiquée. En général, ces caractéristiques n'étaient pas plus susceptibles de se retrouver dans les entreprises visionnaires que dans les autres ; en effet, ils étaient souvent totalement absents des entreprises les plus prospères et ne pouvaient donc pas du tout être impliqués dans leur succès.

Alors qu'est-ce qui explique la différence ? Une conclusion clé de l'étude de Stanford renforce et amplifie précieusement notre conclusion sur l'importance de la voix intérieure d'une entreprise. Dans chacune de leurs 18 entreprises visionnaires, Collins et Porras ont vu un ensemble de croyances fondamentales - une idéologie - qui étaient restées essentiellement inchangées sur de longues périodes et qui avaient mobilisé et inspiré des personnes à tous les niveaux de l'organisation. Ils ont constaté que dans presque tous les cas, les entreprises visionnaires avaient été davantage motivées par de telles croyances et moins purement motivées par le profit que les entreprises de comparaison, même si, paradoxalement, elles avaient été plus rentables à long terme.

Collins et Porras insistent sur le fait que ces croyances fondamentales sont uniques à chaque entreprise, qu'il n'y a pas de version correcte. Les exemples incluent le dévouement au service du client (Wal-Mart, Nordstrom); le respect de la personne salariée (Hewlett-Packard) ; et innovation (3M). Ce qui compte, ce n'est pas l'exactitude, mais l'authenticité : la force de la conviction que c'est ce que l'entreprise représente et que c'est ainsi qu'elle doit faire des affaires.

Les leçons plus larges

Les grandes forces du changement à l'œuvre dans l'économie d'aujourd'hui sont très prometteuses non seulement pour les propriétaires d'entreprises américaines, mais aussi pour les travailleurs et les consommateurs américains. Pourtant, les énergies turbulentes libérées dans leur sillage alimentent aussi bien entendu malaise et appréhension.

Plus d'un milliard de travailleurs dans les pays en développement devraient entrer sur le marché du travail mondial au cours des 20 ou 30 prochaines années, la plupart ne gagnant qu'une infime fraction du salaire moyen dans les économies avancées. Certains travailleurs américains, en particulier (mais pas seulement) les moins qualifiés, seront certainement touchés. Les vastes armées de nouveaux travailleurs et de leurs familles dans les pays en développement présenteront également d'énormes nouvelles opportunités de croissance, des opportunités bien sûr que les grandes entreprises américaines, bien capitalisées et sophistiquées dans l'utilisation de la technologie, semblent bien placées pour exploiter. Mais on ne peut que deviner dans quelle mesure les travailleurs américains partageront ces avantages aujourd'hui. Où iront les investissements et les emplois ? Et quel sera l'impact sur le nombre et la qualité des emplois restant à la maison ?

L'avancée rapide et continue des technologies de l'information crée des incertitudes tout aussi profondes. Les nouvelles technologies numériques ouvriront de toutes nouvelles frontières de l'activité économique, rendant possible la fourniture de produits et de services inimaginables aujourd'hui. Ils transformeront également radicalement la façon dont les entreprises collectent, traitent, interprètent et distribuent les informations, en d'autres termes, la façon dont le travail est effectué. (Le mouvement de réingénierie sera considéré rétrospectivement comme un pas primitif dans cette direction.) Mais cette grande transformation structurelle n'en est presque certainement qu'à ses débuts, et ce sera une période de dislocation et de perturbation, car les structures économiques obsolètes sont démoli pour faire place aux nouvelles exigences de l'ère de l'information.

Chaque changement économique crée des perdants aussi bien que des gagnants, et pour certains, le prix du changement sera élevé. Mais même beaucoup de ceux qui ont tout à gagner de ces changements en sont venus à les assimiler non pas à une opportunité mais à des perturbations et à une perte de contrôle sur leur vie. En Amérique et dans le monde industrialisé, la peur d'un changement économique rapide a déjà suscité des appels de plus en plus virulents à une réglementation stricte du comportement des entreprises, à des politiques commerciales protectionnistes et à d'autres expressions de sentiment populiste.

Ces angoisses se sont atténuées aux États-Unis lors de la forte expansion des années 1990, mais elles n'ont pas disparu. Ils gagneront en force lorsque l'économie ralentira, comme cela se produira inévitablement, et la pression sur les décideurs politiques pour qu'ils fassent davantage pour soulager l'anxiété pourrait alors s'intensifier de manière spectaculaire. Le risque est que les politiques qui en résultent exigent un prix très élevé en termes d'investissements privés abandonnés ou abandonnés. Et cela, à son tour, signifierait une croissance de la productivité plus faible, qui, comme je l'ai soutenu plus haut, est la clé de notre bien-être futur. Dans un sens très réel, donc, la solution au problème de la croissance de la productivité dépendra du degré d'incertitude que les gens ordinaires sont prêts à supporter avant qu'un contrecoup contre les forces du changement ne s'installe.

Face à ce problème, je pense que nous avons quelque chose à apprendre des entreprises qui suivent leur voix intérieure. Dans toutes ces organisations, il existe une compréhension claire et concrète des objectifs et des valeurs fondamentaux, ce qui aide les employés à rester concentrés sur ce qui doit être fait, même lorsque tout ce qui les entoure est en mouvement. Les gens savent ce qu'ils font et pourquoi ils le font.

À cet égard, les employés d'une entreprise peuvent ne pas être si différents des citoyens d'un pays. Tout comme un fort sentiment d'identité et d'objectif au-delà du profit a aidé les entreprises les plus prospères à naviguer sur un territoire déroutant et imprévisible, un sens partagé de l'orientation et de l'objectif nationaux peut aider à faire progresser les perspectives de croissance future.

Aujourd'hui, cependant, parler d'objectifs communs et de valeurs économiques est largement absent du débat national sur la croissance. Le débat est plutôt dominé par des discussions sur le niveau de croissance à atteindre et comment y parvenir. Nous sommes comme l'une des entreprises non visionnaires mentionnées ci-dessus, accordant beaucoup d'attention au résultat net et pas assez à ce qui se trouve au-delà.

Si l'on veut persuader les gens d'embrasser le changement plutôt que d'y résister, s'ils veulent être convaincus de la nécessité de vivre avec la volatilité et l'incertitude radicale de la nouvelle économie plutôt que de lutter contre elle, ils doivent voir les avantages possibles d'une telle une position. Ils doivent avoir une raison positive de s'ouvrir à des forces économiques qui leur paraîtront parfois arbitraires et incontrôlables. Ils doivent, en bref, avoir un sens de l'orientation et un but.

Pour de nombreux membres de la population active, peut-être même la majorité, la promesse d'une plus grande compensation matérielle et d'un choix plus large pour le consommateur ne remplira qu'une partie du tableau. Ce qu'il faut aussi, je crois, c'est une vision cohérente de la place du travail et de l'apprentissage dans la société et de ce que l'expérience de travail elle-même pourrait devenir pour la majorité des contributeurs à la nouvelle économie. À une époque où tant de choses changent sur le lieu de travail, quels sont les principes de base - les valeurs fondamentales - qui devraient régir la relation de travail ? Quels sont les droits, les responsabilités et les ressources qui devraient être accordés à ceux qui contribueront par leurs efforts à la nouvelle économie ? Comment définir cette Nouvelle Citoyenneté Economique ? Je n'ai pas l'espace dans cet article pour développer pleinement l'idée (elle est développée plus loin dans The Productive Edge). Cependant, il y a deux aspects que je voudrais évoquer brièvement : ceux relatifs aux technologies de l'information et aux structures de prestations.

Les nouvelles technologies de l'information qui transforment le lieu de travail semblent avoir un aspect Jekyll-and-Hyde. Pour certains, ce sont des boulets de destruction d'emplois, de remodelage des professions, de polarisation des salaires et de division sociale. Mais c'est loin de toute l'histoire. Les mêmes technologies peuvent également offrir des opportunités sans précédent pour aller au-delà des systèmes de production du passé, des systèmes qui n'offraient de satisfaction intrinsèque qu'aux personnes situées au sommet de la pyramide économique. Bien utilisées, ces nouvelles technologies peuvent éliminer une grande partie du travail étroit et répétitif d'aujourd'hui et apporter une satisfaction personnelle et professionnelle à un nombre bien plus important de travailleurs que jamais auparavant dans l'histoire.

Lequel sera-ce ? Pas facile à dire, car les deux issues, libératrices ou répressives, sont possibles. Nous pouvons choisir d'utiliser la technologie pour diminuer la contribution humaine : faire pression, réduire les compétences ou rabaisser. Ou nous pouvons choisir de l'utiliser pour augmenter les capacités humaines et améliorer l'expérience de travail. C'est qu'un tel choix existe – et c'est l'un des enjeux clés pour notre société dans le débat sur la croissance. Pourtant, ce choix est à peine reconnu dans le débat d'aujourd'hui.

En affirmant et en réaffirmant les valeurs que la nouvelle technologie devrait servir - par exemple, en protégeant plutôt qu'en compromettant la dignité du travail, en accordant aux travailleurs le contrôle de leur environnement de travail et en permettant à leurs efforts d'être appréciés et récompensés de manière appropriée - je pense que notre société a de bien meilleures chances de réaliser le plein potentiel du progrès technologique.

Au-delà de la technologie se pose la question du changement tout au long de la vie et du développement de carrière. Tout comme des entreprises telles que Levi Strauss insistent beaucoup sur la possibilité pour leurs employés d'acquérir de nouvelles compétences et d'évoluer vers de nouveaux rôles, notre société doit réfléchir sérieusement au fait que les carrières à vie avec un seul employeur sont désormais l'exception, pas le régner. Comme dans le cas des technologies de l'information, ce fait a deux visages bien différents. Pour de nombreuses personnes, la perspective d'un cheminement de carrière multiple avec plusieurs employeurs semblera intimidante, une perspective à supporter plutôt qu'à accueillir. C'est le visage désagréable du changement. Mais il est également possible d'imaginer un avenir dans lequel les individus non seulement assument davantage la responsabilité de la gestion de leur propre carrière, mais obtiennent également plus de contrôle sur les ressources nécessaires pour bien le faire.

C'est, je crois, la plus grande implication derrière les propositions politiques actuelles pour des pensions et des prestations plus transférables, telles que les prestations de santé, les bourses de compétences individuelles, les comptes de formation individuels déductibles d'impôt - en fait, même le mouvement pour un plus grand choix parental d'écoles pour enfants. Toutes ces propositions vont dans le sens de donner aux individus un plus grand contrôle sur ce dont ils ont besoin pour gérer le changement économique et technologique. Anthony Carnevale, président de la Commission nationale sur la politique de l'emploi, soutient que de nouvelles structures d'évolution de carrière et de prestations, en favorisant l'autonomie et le choix privé, rapprocheraient le monde du travail des valeurs individualistes et participatives de notre société. Carnevale et d'autres pensent que ces offres offriraient une véritable alternative aux offres standardisées de l'État-providence d'une part et à l'adoption de plus en plus rare et incertaine du paternalisme des entreprises d'autre part.

Ce ne sont certainement pas les seuls aspects d'une Nouvelle Citoyenneté Économique. Je ne prétends pas non plus qu'elles sont la meilleure de toutes les propositions possibles. Je crois très fermement, cependant, que ce sont le genre de questions dont nous devrions parler lorsque nous débattons de la manière d'obtenir une croissance plus forte. La croissance reste le problème central de l'économie américaine. Mais la question de savoir comment y parvenir ne peut être dissociée de la question de savoir à quoi cela sert, de quel type d'économie nous voulons construire, des valeurs qui nous tiennent le plus à cœur. En dernière analyse, maintenir un taux de croissance sain signifie maintenir une relation saine entre l'industrie et la société - une relation sans laquelle ni l'un ni l'autre ne peut survivre, et encore moins prospérer. Les créations de l'entreprise industrielle moderne sont un monument vivant glorieux des pouvoirs de coopération, d'ingéniosité et d'imagination de la société. Alors que nous nous trouvons au seuil du nouveau siècle, nous avons une occasion extraordinaire d'exploiter ces mêmes pouvoirs, ces mêmes valeurs, à la conception du nouveau monde du travail. Le bien-être futur de notre nation pourrait bien en dépendre.

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