De la tour d'ivoire à la ligne de fond

Le président émérite de l'Université Cornell, Frank Rhodes, rit en se rappelant l'incident. C'était vers 1986. Le conseiller scientifique par intérim de Ronald Reagan, John McTague, avait visité le campus et en était ressorti extrêmement impressionné par les recherches scientifiques de Cornell. Par la suite, lors d'un symposium auquel ont assisté plusieurs centaines de professeurs et d'invités, il a plaisanté en disant qu'il allait consacrer l'intégralité du budget fédéral de recherche et développement de plus de 67 milliards de dollars uniquement à Cornell. C'est alors que le physicien lauréat du prix Nobel Kenneth Wilson a crié : Pas assez.

Bien que ironique, la boutade de Wilson était révélatrice. Pour des raisons qui vont de l'augmentation des salaires des professeurs à la lutte pour la modernisation des programmes et des installations, les meilleures universités du pays sont depuis longtemps dépendantes de la croissance, un facteur majeur qui a entraîné des taux de scolarité constamment supérieurs au taux d'inflation. Incapables de freiner leur habitude, même face à l'aplatissement du soutien fédéral et étatique, ils se sont tournés vers des méthodes de financement alternatives qui incluent la signature de plus d'accords avec l'industrie, l'octroi de licences pour des inventions et d'autres nouvelles entreprises lucratives.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de juillet 2000

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Mais il devient de plus en plus difficile de maintenir le moteur de la croissance en marche. Des conseillers clairvoyants avertissent depuis des années que les universités se retrouveront un jour trop dispersées. Maintenant, un jour de jugement semble à portée de main. Le problème va au-delà de la simple maîtrise des coûts. Un nombre croissant de dirigeants universitaires du pays estime également que la perpétuation des anciennes méthodes d'enseignement et de recherche, en particulier via des disciplines universitaires isolées, pourrait entraver l'apprentissage et la découverte. Ils font pression pour démanteler les départements obsolètes afin de mieux se concentrer sur les points forts et de briser les barrières entre les départements restants pour former plus de majors interdisciplinaires et de centres de recherche - répondant à ce que le chimiste de Stanford et ancien président du National Science Board Richard Zare appelle la prise de conscience que de nombreuses percées nécessitent des connaissances intelligentes. combinaisons des méthodes, approches et outils de différentes disciplines.

Ces plans rappellent de manière frappante le réoutillage de nombreuses entreprises américaines pour susciter l'innovation dans les années 1990. Utilisant des termes tels que l'excellence sélective, les présidents d'université, les provosts, les doyens et les professeurs sont en train de créer un changement majeur dans le fonctionnement des écoles. Rhodes appelle cette refonte une évasion de la Harvardisation du campus. Les établissements d'enseignement supérieur américains ont trop longtemps suivi le style de Harvard consistant à essayer d'exceller dans tout - les arts libéraux, les collections de bibliothèques, la science et tout le reste - a-t-il déclaré lors d'un symposium de Cornell en décembre dernier. Mais étant donné l'accumulation rapide d'informations d'aujourd'hui dans un éventail de disciplines en constante expansion, c'est impossible maintenant, même pour Harvard. Proclamé Rhodes, le siècle prochain, je crois, appartiendra à ceux qui réussiront à dé-Harvardiser.

On a rien ans rien

La métamorphose en cours promet d'être déchirante pour les campus traditionnellement guindés. Pourtant, les archives historiques suggèrent que l'université survivra. Il y a un peu plus d'un siècle, les États-Unis ont vu l'émergence d'écoles de type polytechnique qui marchaient main dans la main avec l'industrie en proposant des programmes d'application de l'énergie électrique et de la chimie aux processus commerciaux. Mais reflétant l'épanouissement du pays en tant que puissance économique et culturelle, la plupart des écoles sont devenues des institutions à large assise avec de nombreux départements. Un nouveau modèle d'université plus académique est né, avec des campus consacrés à l'acquisition et à la diffusion de connaissances pures sans égard aux gains commerciaux directs.

Cette expansion de la tour d'ivoire a également vu l'étreinte de la science. Dans les années 1930, les scientifiques américains atteignaient les plus hauts niveaux du monde. Leurs rangs ont grossi après la Seconde Guerre mondiale, lorsque le succès de la science dans tous les domaines, de la bombe atomique à la pénicilline, a incité le gouvernement à investir de l'argent dans la recherche universitaire, ce qui a entraîné une expansion spectaculaire des universités de recherche. C'est la fin de cette ère qui secoue les campus aujourd'hui. De plus, tout comme les changements sociaux et économiques ont poussé à pousser l'éducation à la tour d'ivoire, la révision d'aujourd'hui a lieu dans le contexte d'un passage d'une économie industrielle largement insulaire à une économie mondiale, basée sur la connaissance ou conceptuelle.

La nécessité de s'adapter à un monde en évolution constitue l'essence de la dé-Harvardisation. Mais Rhodes et d'autres l'appellent également la corporatisation du campus, en partie parce qu'elle reflète de nombreux changements récemment subis par des sociétés telles qu'IBM, General Motors et 3M, dont l'âge d'or s'est terminé dans les années 1970 et 1980. En effet, face à une concurrence internationale féroce, tous ont réaligné leur structure et leur orientation stratégique. Ils ont réduit les coûts, abandonné les opérations non liées aux technologies de base, renforcé la coopération interne et formé de nouvelles alliances, autant de stratégies désormais adoptées par les dirigeants universitaires.

L'argent, bien sûr, est le moteur d'une grande partie de la transformation de l'université, tout comme il l'a fait pour les entreprises. Ces dernières années, les écoles ont quelque peu compensé le ralentissement du soutien fédéral et étatique à la recherche en réduisant les frais généraux administratifs. Mais d'autres forces, telles que la nécessité de maintenir les salaires des professeurs compétitifs et la conviction difficile à contester que plus de recherche produit plus de connaissances, se sont combinées pour rendre impossibles des réductions plus substantielles et maintenir les frais de scolarité à la hausse.

Inexorablement, le besoin de nouvelles sources de financement a poussé les universités vers l'industrie. Les liens entre les deux s'étaient relâchés à l'âge d'or de la science. Mais le nouveau besoin universitaire, associé au désir des entreprises de compenser leurs propres programmes de recherche allégés grâce à un meilleur accès à la science universitaire, a changé tout cela. Les contributions de l'industrie au monde universitaire approchent les 2 milliards de dollars par an, soit environ 10 fois les taux de 1979. Pendant ce temps, une série de changements législatifs a encouragé les universités à devenir des machines à brevet et à essaimer (voir l'article : The TR University Research Scorecard, ce numéro).

Mais même ces mesures et contre-mesures monétaires n'ont pas pu endiguer les pressions sur le modèle de Harvard. Personne ne comprend mieux cela que les vétérans des guerres d'entreprise. Comme l'ancien vice-président d'IBM pour la science et la technologie, John Armstrong, l'a noté dans une conférence en 1996, il n'y a aucune université de premier plan de ma connaissance qui n'ait pas de corps professoral, des programmes obsolètes et quelques départements dont la disparition augmenterait la qualité globale de l'institution. Bien que le bois mort ait été toléré historiquement pour protéger la stabilité du campus, Armstrong a soutenu que les choses devraient changer si la qualité de bons programmes ne doit pas être érodée parce que les ressources sont gaspillées sur des programmes médiocres. Plus de quelques universités ont entendu ce message - ou des messages similaires - et ont décidé de créer un campus plus léger et plus méchant.

Mince et bien connecté

Le leader sur ce front pourrait bien être le vénérable Yale, où en 1996 le président Richard Levin a dévoilé le principe de l'excellence sélective. Levin a expliqué qu'aucune université… n'a les ressources pour être la meilleure au monde dans chaque domaine d'études. Par conséquent, a-t-il expliqué, nos programmes devraient être davantage façonnés par une aspiration à l'excellence que par une exigence d'exhaustivité.

Parlez de prendre le statu quo. Yale était sur le point de déplacer son attention historiquement beaucoup plus large vers son noyau - Levin les appelait des forces distinctives. Cela signifiait protéger tout d'abord ses célèbres programmes d'arts et de sciences humaines. Les sciences biologiques et la faculté de médecine, représentant environ 40 % des revenus de Yale, étaient également intouchables. Pour d'autres domaines, cependant, il s'agissait souvent de choisir des spécialités où quelques embauches de professeurs clés pourraient faire de Yale un leader mondial - et de laisser d'autres échapper à la retraite des professeurs titulaires. Comme l'explique le prévôt adjoint Charles Long : Les bons obtiennent plus et les moins bons obtiennent moins.

L'approche de Yale en matière d'ingénierie pourrait mieux illustrer son nouveau climat. Depuis que son école d'ingénieurs a été dissoute en 1966 - au profit d'une faculté d'ingénierie réduite - Yale a eu du mal à remettre son programme sur la carte du monde. L'excellence sélective pourrait donner un coup de fouet à ces efforts.

Ne voyant aucun moyen de rivaliser à l'échelle de puissances comme le MIT ou Stanford, Yale a déjà décidé de renforcer les domaines les plus performants, notamment la microélectronique, la technologie d'imagerie et l'acoustique, tout en ajoutant des efforts en ingénierie biomédicale et environnementale. Elle a ensuite travaillé à renforcer davantage ces programmes en s'associant à d'autres disciplines : en témoigne sa proposition à la National Science Foundation de créer un centre de recherche en ingénierie qui accueillerait 22 professeurs titulaires de 11 départements de Yale et de l'Université du Connecticut.

D. Allan Bromley, qui a dirigé bon nombre de ces changements avant de quitter son poste de doyen d'ingénierie le 30 juin dernier, a déclaré que son organisation avait désormais des collaborations d'enseignement ou de recherche avec à peu près toutes les écoles et tous les départements de Yale. Ceci est d'une importance vitale, ajoute Bromley, car nous n'aurions pas la possibilité d'embaucher des membres du corps professoral pour couvrir tous ces sujets si nous devions le faire département par département ou école par école. De cette façon, note-t-il, bien que Yale ne corresponde peut-être pas à des programmes plus importants pour former des ingénieurs de banc, il prépare les étudiants à mieux comprendre comment la technologie sera développée à l'avenir.

D'autres écoles prennent des mesures similaires. L'Ohio State University a récemment embauché le célèbre chimiste de Berkeley C. Bradley Moore en tant que vice-président pour la recherche, un poste qui l'aidera à conduire la propre version de l'OSU de l'excellence sélective. Moore décrit son défi comme répondant au besoin accru de concentrer la recherche, tout en étendant l'excellence à plus de disciplines. Un aspect important de la plupart de ces nouveaux horizons est qu'ils sont fondamentalement multidisciplinaires - donc si vous n'avez pas la force dans la plupart des disciplines dont vous avez besoin, et la capacité de construire des collaborations dans les domaines où vous n'avez pas la force , tu n'as pas de chance, dit-il.

Même avant l'arrivée officielle de Moore, le Collège des sciences de l'alimentation, de l'agriculture et de l'environnement de l'OSU ouvrait la voie à cet objectif, en partie grâce à son projet Réinventer vieux de six ans. Soutenu par une subvention de 1,5 million de dollars de la Fondation Kellogg, le collège a interrogé quelque 650 professeurs, membres du personnel et électeurs avant de révéler quatre éléments principaux de la réussite future. Deux étaient centrés sur l'accent traditionnel mis sur la production agricole et la viabilité économique. Mais la paire restante a élargi l'accent du programme pour aborder les questions de responsabilité environnementale et sociale.

Ces quatre principes guident non seulement les évaluations des efforts existants, mais aussi la création de nouveaux programmes. De plus, Project Reinvent a été lancé dans le contexte d'une réorganisation fondamentale qui a vu le nombre de programmes académiques passer de 11 à huit et une grande partie du reste réorientée. Le collège a lancé de nouveaux partenariats en médecine et en recherche contre le cancer tout en poursuivant d'autres dans des domaines tels que la médecine vétérinaire, la biologie, l'ingénierie et l'écologie humaine. Il s'est même associé au collège des arts et des sciences pour organiser des événements culturels - musique, pièces de théâtre, lectures - dans les communautés rurales. Il y a quelques années, explique le doyen Bob Moser, l'école ne regroupait qu'une poignée d'équipes interdisciplinaires. Aujourd'hui, il y en a plus de 40. Je dis que dans trois ans, la majorité de ce que nous ferons sera dans un environnement d'équipe.

Ce même résultat n'est pas loin de la cible pour l'Université de Stanford, dont les regards se tournent de plus en plus vers la recherche multidisciplinaire. Peu d'efforts, cependant, approchent la portée de Bio-X, une initiative qui mélange la biologie, la chimie, la physique, l'ingénierie et la médecine pour explorer la biomédecine et la bio-ingénierie fondamentales et appliquées. Le projet, financé par 100 millions de dollars du fondateur de Netscape, Jim Clark, implique la création d'une nouvelle installation qui sera composée d'une cinquantaine de professeurs issus des écoles d'ingénierie, de médecine, des sciences humaines et des sciences de Stanford. Richard Zare, membre du comité directeur du projet, déclare que bien que la recherche interdisciplinaire existe depuis des décennies, la compréhension croissante que l'innovation technologique nécessite des compétences diverses rend vitale l'union de départements auparavant individualistes. Dans le cas de Bio-X, dit-il, les immunologistes et les chirurgiens peuvent faire équipe pour surmonter les rejets de greffes d'organes, ou les lasers peuvent être combinés avec la biologie du mouvement musculaire pour explorer les moteurs moléculaires.

Université américaine, Inc.

Beaucoup craignent que la nouvelle attitude des entreprises ne menace le tissu même de l'université. Le danger est que vous perdiez involontairement de vue le but ultime de l'éducation et que vous confondiez la commercialisation avec les objectifs plus profonds de l'enseignement supérieur, prévient Stanley Ikenberry, président de l'American Council on Education.

Ikenberry dit que les écoles sont donc engagées dans une lutte constante yin-yang entre essayer de se concentrer et de prioriser d'une part et d'autre part essayer de maintenir une vision idéalisée de l'université classique. Il n'y a pas si longtemps, les entreprises donnaient de l'argent sans restriction aux collèges pour cultiver la bonne volonté. Maintenant, ils soutiennent principalement des projets qui ont des retombées commerciales directes. Les sponsors obtiennent généralement les premiers droits sur les fruits de la recherche qu'ils soutiennent, et les scientifiques doivent souvent retarder la publication de leurs résultats pour donner aux entreprises une longueur d'avance sur la commercialisation.

Toutes ces préoccupations méritent une vigilance constante. Mais lorsque Rhodes et d'autres autorités éducatives insistent sur le fait que la dé-Harvardisation et la corporatisation du campus américain sont inévitables - et ne font que commencer - il vaut mieux en prendre note. Après tout, aucune école ne peut tout faire. Et pour prospérer dans le climat actuel, il faut pratiquement une attitude semblable à celle d'une entreprise pour surveiller les résultats financiers, éliminer les obstacles institutionnels et ministériels à l'innovation et à la négociation.

Pendant ce temps, une multitude de responsables universitaires pensent que les récompenses potentielles sont vitales pour le bien-être économique. Frank Rhodes cite des statistiques qui montrent que les anciens élèves et les professeurs du MIT, longtemps un leader parmi les campus d'entreprise, ont engendré quelque 4 000 entreprises qui emploient 1,1 million de personnes et génèrent 230 milliards de dollars de ventes annuelles, un exploit qui, en tant qu'économie autonome, se classerait il est 23e au monde, entre l'Afrique du Sud et la Thaïlande. C'est un argument de poids pour continuer sur la voie actuelle. Et, si des entreprises revitalisées telles que Lucent ou IBM sont un modèle, tout ce qui apporte une meilleure concentration et un meilleur travail d'équipe interdisciplinaire sur le campus créera probablement une nouvelle étincelle de découverte, déclenchant ce que Yale à long terme a un impact puissant sur l'érudition, l'enseignement et la société en général.

Kenneth Wilson, la voix du fond de la salle lors du discours de McTague à Cornell, a remporté son prix Nobel en 1982, au plus fort de l'ère de la tour d'ivoire. Maintenant à Ohio State, même lui est un défenseur du nouveau cours. Vous ne faites plus avancer les choses en étant une île pour vous-même, dit-il. Chaque université doit désormais avoir son propre caractère. Chacun peut trouver un moyen de choisir ses points forts, puis de les exploiter pour s'associer à quelqu'un d'autre.

Au fait, ajoute-t-il, ce budget pour la recherche universitaire ? Ce n'est toujours pas suffisant.

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