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Créer une meilleure expérience humaine au travail commence par la confiance
En association avec DeloitteNumérique
Et si les managers et les dirigeants des entreprises se concentraient sur un nouvel objectif : élever l'expérience humaine ?
Ce changement de paradigme est quelque chose qu'Amelia Dunlop, directrice de l'expérience chez Deloitte Digital, préconise. Elle et son équipe ont travaillé dur pour mesurer le degré d'humanité sur le lieu de travail, une mesure qui dépend souvent du degré de confiance qui existe entre les travailleurs et les dirigeants.
L'équipe de Dunlop s'est concentrée sur quatre signaux de confiance que les dirigeants peuvent suivre : capacité, fiabilité, humanité et transparence. Grâce à ces quatre mesures, qui constituent la solution HX TrustID de Deloitte, l'équipe a pu prédire les comportements futurs avec une grande précision.
Il peut sembler exagéré de mesurer des concepts apparemment intangibles avec des données concrètes, et Dunlop reconnaît que beaucoup restent sceptiques quant à son utilisation du mot amour lorsqu'il s'agit de travail.
Il y avait une partie de moi qui voulait être délibérément provocatrice, dire qu'il y a, en fait, un rôle pour l'amour au travail. Et la façon dont cela se connecte est que la valeur peut être intrinsèque ou extrinsèque. Donc, il y a des mesures extrinsèques de la valeur, telles que les titres et les promotions, combien quelqu'un est payé ou qui a le super bureau du coin. La valeur intrinsèque concerne bien plus la façon dont vous vous sentez avant de faire une présentation ou avant d'obtenir une promotion. Et avez-vous l'impression d'être 'assez' dans un lieu de travail qui vous évalue constamment ?
Surtout après la pandémie, Dunlop soutient que les travailleurs et les dirigeants doivent embrasser ce genre d'amour et de valeur pour que les entreprises puissent évoluer avec succès vers l'avenir.
Il y a quelque chose à propos de l'humanisation du leadership auquel j'ai beaucoup pensé. Lorsque nous, en tant que dirigeants, sommes prêts à nous rendre vulnérables, à nous montrer authentiques, à laisser tomber les masques professionnels que nous portons tous, à être transparents, à démontrer que nous nous soucions de nous, ce sont tous des signaux qui favorisent la confiance.
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Élever l'expérience humaine : l'impératif de forger des liens humains profonds , Point de vue de Deloitte
Élever l'expérience humaine : trois chemins vers l'amour et la valeur au travail , Amelia Dunlop, Wiley, octobre 2021
Naviguer dans l'incertitude : le protecteur, le pragmatique et le vainqueur , Deloitte Numérique, 30 juin 2020
HX en période d'incertitude , Deloitte Numérique
Une nouvelle mesure de confiance , Deloitte Numérique
Transcription complète
De MIT Technology Review, je m'appelle Laurel Ruma, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies qui sortent du laboratoire et arrivent sur le marché.
Notre sujet aujourd'hui est la confiance. La pandémie nous a appris de nombreuses leçons difficiles, mais elle nous a également ramenés à parler d'humanité sur le lieu de travail. Comment pouvons-nous établir au mieux la confiance sur le lieu de travail pour les clients et les employés ? Combien cela coûte-t-il aux entreprises en termes de réputation et de capitalisation boursière lorsqu'elles ne le font pas ?
Deux mots pour vous : expérience humaine.
Mon invitée est Amelia Dunlop. Elle est directrice de l'expérience chez Deloitte Digital et responsable de la stratégie client aux États-Unis et de la pratique de conception appliquée pour Deloitte Consulting LLP. Son prochain livre, Élever l'expérience humaine : trois chemins vers l'amour et la valeur au travail , est disponible dès maintenant en pré-commande ; il démarre en octobre. Amelia écrit et parle régulièrement d'expérience humaine, de créativité, de stratégie client et de confiance. Cet épisode de Business Lab est produit en association avec Deloitte Digital.
Laurier Ruma : Bienvenue Amélia.
Amélie Dunlop : Merci de me recevoir.
Laurier : J'aime vraiment votre point de vue, et je vais vous citer ici : « Nous commençons et terminons nos jours en tant qu'humains. Dans un contexte d'incertitude, les organisations doivent prendre des mesures pour devenir elles-mêmes plus humaines. Cela a certainement été au premier plan du travail pendant la pandémie.
Amélie : Absolument. Nous avons fixé cette aspiration à élever l'expérience humaine ici chez Deloitte Digital il y a environ trois ans. Depuis, nous essayons de lui donner vie et de signifier quelque chose pour nos employés et pour nos clients. Lorsque la pandémie a frappé, nous avons réalisé que toute l'expérience humaine évoluait dans une période d'incertitude. Alors, nous avons mené des recherches – à l'époque, environ 28 000 personnes à travers les États-Unis. Nous avons réalisé que ce dont les entreprises avaient le plus besoin pour réussir, c'était la confiance, la sécurité et la connexion humaine.
J'ai trouvé cela fascinant, Laurel, parce que même si nous nous trouvions plus connectés que jamais par le numérique, nous avions toujours besoin de cette connexion humaine, qui était fondée sur le besoin d'empathie, le besoin de sécurité psychologique, le besoin de authenticité - ces moteurs fondamentaux de ce que signifie élever l'expérience humaine.
Laurier : Ouais. C'est drôle comme tout le temps que nous avons passé en ligne, comme c'est incroyable de pouvoir être en public avec quelqu'un d'autre et même au travail ; avoir cette relation en personne est vraiment quelque chose que je pense que les gens ont manqué. C'est une chose de travailler à domicile, et c'est une toute autre chose de ne pas pouvoir voir d'autres personnes.
Amélie : Oh, tout à fait. Je fais définitivement partie de ces gens qui sont des extravertis, qui languissent en passant leur journée - je plaisante parfois, Laurel, en disant que je suis maintenant opératrice de centre d'appels, parce que nous avons tous les écouteurs et les embouts, et nous 'apprenons avec beaucoup d'empathie ce que c'est que de parler à un ordinateur pendant 10 à 12 heures par jour.
Laurier : Ouais. Pas un travail facile. Comme vous l'avez mentionné, une partie de l'être humain dépend de la confiance que nous avons les uns envers les autres. Nous avons des liens au travail, etc., mais aussi avec des entreprises. C'est un autre aspect qui a été remis en question, non seulement avec la pandémie de cette année, mais avec d'autres problèmes comme les perturbations sociétales et même l'IA éthique. Quelle est l'importance de la confiance dans tout cela ?
Amélie : Oh mon Dieu. Vous ne pouvez pas élever l'expérience humaine de quelqu'un s'il ne vous fait pas confiance. La confiance est absolument fondamentale. Lorsque nous avons mené nos recherches, nous avons trouvé des choses surprenantes, ce qui n'est peut-être pas surprenant. Nous avons constaté que 60 % des Américains ne se font pas confiance à distance sociale. Nous avons également constaté que seuls 4 % d'entre nous font confiance aux entreprises lorsqu'elles nous disent qu'il est sûr de rentrer, de remonter dans l'avion ou de retourner à l'hôtel en toute sécurité.
Beaucoup d'entre nous sont confrontés à des exigences pour notre propre entreprise, pour nos études, nos soins de santé et nos services bancaires. Chaque fois que vous entrez dans un magasin, vous devez vous poser la question : quels sont les protocoles pour ce magasin en particulier ? Faisons-nous ce qu'il faut pour maintenir la sécurité?
Laurier : Comment définissez-vous l'expérience humaine ? Est-ce une évolution de l'expérience client ?
Amélie : Je vais d'abord répondre à la deuxième partie de cette question, car nous recevons souvent cette question. Le domaine de l'expérience client et même de l'expérience employé existe depuis des décennies maintenant. Ce que nous voulions faire, c'était adopter une perspective de conception plus centrée sur l'humain. Nous ne nous réveillons pas le matin en tant que client d'une tasse de café particulièrement géniale. Je ne me suis pas réveillé ce matin en tant qu'employé, et je suis sûr que vous non plus. Nous nous réveillons en tant qu'humains. Nous nous présentons avec toute notre humanité désordonnée lorsque nous venons travailler. Ce que nous essayons de faire, c'est de reconnaître qu'une concentration plus humaine est vraiment importante dans le monde des affaires. La définition de l'élévation de l'expérience humaine consiste vraiment à investir dans les humains et leur croissance, en reconnaissant leur potentiel par l'amour et la valeur.
Laurier : Comment mesurez-vous réellement la confiance ? À un moment donné, il faut être capable de quantifier cette idée, non ?
Amélie : La confiance est l'un de ces sujets intéressants. Qu'est-ce que c'est? Je pense que l'expression est la suivante : 'la confiance se gagne en gouttes et se perd en seaux'. Je ne sais pas à qui attribuer cela, mais la confiance est vraiment facile à perdre et très difficile à gagner. Il existe des mesures de la confiance, des baromètres de la confiance, qui ressemblent beaucoup à des rétroviseurs. Ce que nous voulions faire, c'est demander s'il existe un moyen de prédire la confiance ? Reliez ensuite cela à la performance organisationnelle. Mes collègues et moi avons décidé de faire exactement cela avec quelque chose nous appelons le HX TrustID - l'expérience humaine, évidemment.
Nous avons proposé quatre signaux de confiance qui sont assez universels dans toutes les organisations. Le premier est la capacité. Puis-je réellement faire ce que j'ai dit que je ferais en échange de votre argent ou de votre temps ? Fiabilité : puis-je le faire de manière cohérente lorsque je dis que je vais le faire ? Humanité : qu'est-ce que je vous fais ressentir lorsque vous interagissez avec moi ? Ensuite, la transparence : dans quelle mesure est-ce que je communique clairement et proprement avec vous pour savoir si ça se passe bien ou pas ? Ensemble, ces quatre signaux de confiance sont prédictifs des comportements futurs. Nous avons trouvé que c'est en fait 74%, exact, ce qui dans le domaine des sciences sociales, est significatif.
Laurier : Que vous puissiez prédire avec autant de précision est incroyable, n'est-ce pas ?
Amélia : Eh bien, la raison pour laquelle nous pouvons le faire, Laurel, c'est que c'est basé sur le comportement réel des clients et des employés. Ce n'est pas basé sur ce que je vous dis que je vais faire, mais sur ce que j'ai déjà fait, et c'est un prédicteur de ce que sera votre comportement futur.
Laurier : Ce qui est important quand on parle de reprise d'activité des entreprises.
Amélia : Totalement. L'une des choses que nous avons réalisées est que les employés qui pensent que leur entreprise est humaine, ou a un score d'humanité élevé, sont deux fois et demie plus susceptibles d'être motivés à travailler. C'est énorme, non ? Particulièrement maintenant, alors que nous sommes confrontés à ce que je pense être affectueusement appelé 'la grande résignation', que l'humanité sur le lieu de travail est tellement liée à la motivation.
Laurier : Un lieu de travail humain, ce n'est pas nécessairement des tables de billard et des collations sans fin, n'est-ce pas ?
Amélie : Entièrement d'accord.
Laurier : Il y a en fait un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, n'est-ce pas ? Pas seulement en mots, mais le leadership le suit réellement. J'imagine aussi des congés familiaux généreux ou n'importe lesquels quand il y a des maladies ou des grossesses, etc. Il y a effectivement d'autres idées mesurables et tangibles ici.
Amélie : Certaines des choses que nous mesurons dans l'humanité sont des choses comme, dans quelle mesure pensez-vous que votre patron se soucie réellement de vous ? Dans quelle mesure vous souciez-vous réellement de votre patron ? Dans quelle mesure pensez-vous que vos pairs de votre organisation se soucient de vous, et vice versa ? Nous recherchons toujours cette relation réciproque et cette mesure réciproque de confiance avec les employés.
Laurier : Parmi ces quatre signaux intégrés (capacité, fiabilité, humanité et transparence), lesquels sont les plus difficiles à adopter pour les entreprises ? Cela varie-t-il selon l'industrie?
Amélie : Je commencerai par vous dire que les quatre comptent. Lorsque vous avez les quatre et un score composite élevé, c'est à ce moment que vous êtes le plus susceptible de stimuler le comportement des employés, le comportement des clients et la fidélité à long terme. Nous avons remarqué dans tous les secteurs que la capacité peut être le meilleur prédicteur de la fidélité, et c'est intuitif, n'est-ce pas ? Si je dois vous donner mon argent ou mon temps, je veux que vous ayez la capacité de réaliser avec compétence ce que vous avez dit que vous alliez faire. Je voulais acheter une voiture, et vous m'avez vendu une voiture, n'est-ce pas ?
Ensuite, il y a la fiabilité, que vous l'avez fait au moment et à l'endroit où vous avez dit que vous le feriez. Encore une fois, ces deux éléments ont du sens dans toutes les industries. Ensuite, nous remarquons que l'humanité et, dans certains cas, la transparence peuvent être les plus difficiles à obtenir. Ils sont particulièrement importants dans les domaines de la santé avec les patients, bien sûr, mais aussi dans les voyages et l'hospitalité - l'humanité à laquelle nous nous attendons lorsque nous nous présentons dans un hôtel, lorsque nous nous présentons dans un restaurant ou dans l'une des industries de services, est un prédicteur important de la fidélité.
Laurier : C'est un moment intéressant pour y penser maintenant, car une grande partie de cette confiance, qui devrait être réciproque, n'est peut-être pas trouvée parce que les industries du voyage et de l'hôtellerie comptent également sur leurs clients pour avoir ce genre d'humanité.
Amélie : Absolument. Comme vous l'avez déjà dit, j'ai l'impression que nous sommes tous dans une période de renégociation de ce que signifie construire une connexion humaine. Que veut dire faire confiance ? Que signifie se sentir en sécurité ? C'est une grande période d'incertitude lorsque nous renégocions ces choses quotidiennement.
Laurier : Y avait-il d'autres industries qui obtenaient des scores particulièrement élevés avec l'une des quatre capacités ?
Amélie : Je dirais que les industries de services, qui se concentrent depuis plus longtemps sur des éléments tels que l'expérience client, ont tendance à obtenir des scores plus élevés. Certaines des industries qui sont plus centrées sur les produits, plus centrées sur la technologie ou plus centrées sur l'ingénierie ont tendance à avoir des scores plus faibles.
Laurier : Comment le retour de la confiance peut-il affecter la rentabilité d'une entreprise ?
Amélia : C'est la question ultime. Nous pouvons affirmer intuitivement que la confiance est importante et que la confiance construit la loyauté à long terme. L'une des choses que nous avons remarquées dans notre recherche est que les entreprises et les organisations qui avaient les scores de confiance les plus élevés étaient deux fois plus susceptibles d'être résilientes face à la récession par rapport à leurs concurrents. Nous savons également que les entreprises d'un secteur qui ont tendance à avoir le HX TrustID composite le plus élevé ont également tendance à avoir le rendement total pour les actionnaires le plus élevé. C'est la corrélation. Nous ne pouvons pas prouver la causalité, mais il existe certainement une corrélation intéressante selon laquelle les entreprises les plus fiables sont également les plus rentables.
Laurier : J'imagine que les gens s'assiéraient et s'intéresseraient beaucoup à cela.
Amélie : Nous devons tous le faire, car nous cherchons tous à instaurer la confiance avec nos employés et avec les clients que nous servons. La confiance est notre réputation.
Laurier : Avez-vous des conseils ou des meilleures pratiques pour les entreprises qui essaient de renverser la vapeur, pour devenir l'une de ces entreprises hautement fiables ?
Amélia : L'une des choses que nous faisons d'abord est d'identifier le score de confiance réel d'une organisation individuelle, ventilé par les quatre signaux, puis par rapport à son ensemble de pairs, pour comprendre les enjeux de la table par rapport à ce qui devrait réellement être différencié. Ensuite, nous creusons un peu plus profondément.
Par exemple, si votre score d'humanité relative est faible, y a-t-il des choses spécifiques que vous devez faire pour vous présenter de manière authentique avec vos employés ? Cela renvoie à la conversation que nous avions plus tôt sur les troubles sociaux, l'accent mis sur le but, l'accent mis sur la diversité, l'équité et l'inclusion. De nombreuses organisations sont actuellement mises à contribution pour démontrer leur humanité de manière significative sur ces sujets.
Laurier : Absolument. L'autre aspect de la confiance ici est la façon dont elle affecte la satisfaction et la motivation des employés. Il doit y avoir un certain nombre d'entreprises qui se comportent réellement différemment à la lumière de la pandémie.
Amélie : Certaines des choses que nous examinons sont, du côté des employés, que 48 % des employés qui font entièrement confiance à leur employeur ne recherchent presque jamais d'opportunités à l'extérieur. J'ai l'impression que ça vaut la peine de le répéter. Encore une fois, alors que nous pensons à la mobilité de la main-d'œuvre de nos jours, si vous établissez des niveaux de confiance élevés avec vos employés, ils sont beaucoup plus susceptibles de rester avec vous, par rapport aux 66 % qui ne vous font pas confiance. re va être à la recherche de leur prochain emploi.
Laurier : Comme vous avez rassemblé votre travail, parlez-m'en plus des recherches qui ont mené à votre livre, Élever l'expérience humaine : trois chemins vers l'amour et la valeur au travail .
Amélie : Je suppose que je devrais commencer par dire, Laurel, j'ai écrit ce livre parce que j'en avais besoin. J'avais besoin d'un livre qui soit à parts égales la tête et le cœur, à parts égales un vétéran de plus de 20 ans en tant que consultant en gestion et mère de trois enfants. J'étais vraiment curieux de savoir ce que cela signifiait de se montrer pleinement humain sur le lieu de travail avec mon moi authentique. J'ai donc mené une étude auprès de 6 000 personnes aux États-Unis sur le thème de l'amour et de la valeur. Nous avons posé des questions comme, dans quelle mesure vous sentez-vous digne? Dans quelle mesure est-ce important pour vous de vous sentir digne ? Dans quelle mesure avez-vous l'impression de vous aimer ? Dans quelle mesure avez-vous l'impression de vous parler avec bienveillance ? Dans quelle mesure avez-vous l'impression qu'on parle de vous au travail ? Nous avons posé ce type de questions pour comprendre l'expérience des gens en matière d'amour et de valeur.
Évidemment, nous avons étudié tous les secteurs, tous les âges et différents indicateurs démographiques. La chose que nous avons trouvée la plus surprenante est le fait que neuf personnes sur 10 ont dit qu'il leur importait de se sentir dignes, mais environ la moitié disent avoir du mal, parfois souvent ou toujours, à se sentir dignes, en particulier lorsqu'elles se présentent au travail. Cet écart entre combien il est important pour nous de nous sentir dignes et combien nous luttons pour le faire est ce que j'appelle l'écart de dignité. J'ai écrit à ce sujet dans le livre.
Laurier : Pourquoi est-il, en général, si important de se valoriser au travail ?
Amélia : Mes recherches pour le livre ont montré que nous [aux États-Unis] passons maintenant plus de temps à travailler que toute autre culture et à tout autre moment de l'histoire. Certaines des données des organisations syndicales indépendantes vérifient que la journée de travail est plus longue. Quelle est l'expression? Nous ne travaillons plus à domicile; nous vivons au travail.
Laurier : Oui.
Amélia : Mais les journées sont encore plus longues, donc la quantité de capital social que nous obtenons de nos collègues compte encore plus.
Laurier : Comment faites-vous la différence entre l'amour et la valeur ?
Amélie : La façon dont je pense à la définition de l'amour est importante parce que je pense que nous avons des bulles de pensée immédiates qui vont surgir lorsque nous entendons le mot amour, en particulier dans le contexte du travail. Ma définition de l'amour est adaptée du livre d'Erich Fromm L'art d'aimer , des années 1950. C'est la volonté de s'étendre, de prendre soin de soi ou des autres, de favoriser la croissance. C'est un état d'esprit de croissance - dire que je me soucie suffisamment de vous pour investir dans votre croissance, ou que je me soucie suffisamment de moi pour investir dans ma croissance. Cette définition de l'amour est liée au grec eudaimonia , qui s'apparente beaucoup plus à 'florir' en ce qui concerne la définition de l'amour.
Laurier : Ce qui est intéressant, parce que si vous aviez essayé de prendre un raccourci et que vous aviez plutôt parlé de croissance et de valeur au travail, je pense que les gens auraient pensé que vous parliez d'actions et de la façon de tirer le meilleur parti d'une expérience de démarrage.
Amelia : Je me rends compte que je n'aurais pas pu utiliser le mot 'amour'. Parfois, les gens disaient, eh bien, pourquoi n'utilisez-vous pas simplement le mot attention ? Ou y a-t-il un autre mot qui pourrait être moins provocateur ? Il y avait une partie de moi qui voulait que ce soit délibérément provocateur, pour dire qu'il y a, en fait, un rôle pour l'amour au travail. La façon dont il se connecte à la valeur est que la valeur peut être intrinsèque ou extrinsèque. Il existe des mesures extrinsèques de la valeur, qui incluent les titres, les promotions, combien quelqu'un est payé ou qui a le super bureau du coin. La valeur intrinsèque concerne davantage ce que vous ressentez avant de faire une présentation ou avant d'obtenir une promotion. Avez-vous l'impression d'être « suffisant » dans un milieu de travail qui vous évalue constamment ?
Laurier : J'aime cette tension parce que je trouve que le mot amour m'a interpellé. Qu'est-ce que l'amour signifie, en particulier dans notre société litigieuse très chargée. Puis j'en suis venu à cette même réalisation, que non seulement vous devez vous aimer et aimer vos collègues au sens large, mais vous devez aimer le travail que vous faites, ce qui, je le sais, n'est pas simple pour tout le monde.
Amélie : Parfois, on me demande des exemples pour illustrer ce que signifie s'aimer soi-même ou aimer ses collègues au travail. Y a-t-il un moment où vous êtes resté tard ou avez passé ces deux heures supplémentaires à apprendre à un collègue plus jeune comment faire quelque chose qu'il ne savait pas faire, ou avez-vous donné de votre temps pour écouter quelqu'un qui faisait face à un défi au bureau ? Dans ces exemples, vous n'aviez pas à donner de votre temps à l'une ou l'autre de ces personnes, mais vous l'avez fait parce que d'une certaine manière vous vous souciez suffisamment d'eux et de leur croissance pour donner de votre temps et de votre énergie.
Laurier : Pourriez-vous parler un peu plus de ces trois chemins vers l'amour et la valeur au travail ?
Amélie : Alors que je me débattais avec la question de savoir comment nous allons dans ce voyage pour comprendre l'amour et la valeur au travail, j'ai réalisé que c'est avant tout un voyage de soi. Pour moi, c'est très personnel de comprendre ce que signifie m'aimer et me voir digne avant de dire ou de faire quoi que ce soit. La deuxième voie est ce que je fais ensuite pour reconnaître cette valeur et aimer l'autre en tant que collègue, en tant que mentor, parrain ou même bienfaiteur, et lui servir d'allié pour l'aider dans sa carrière. La troisième voie est ce que vous et moi pouvons faire pour aider à changer les systèmes auxquels nous participons tous, pour changer ces systèmes afin de reconnaître la valeur fondamentale des gens.
Laurier : C'est intéressant d'y penser en tant que manager, car vous participez à la croissance de votre équipe. En tant que chef de division, vous rencontrez de nombreuses personnes. Il est intéressant de penser à garder chacune de leurs valeurs à l'esprit lorsque vous leur parlez et à vous impliquer entièrement dans ces conversations, et aussi à attendre ce genre de réponse de leur part. Lorsque vous avez ces moments que vous pouvez passer avec quelqu'un pour parler de son avenir, parler de sa valeur, parler de la croissance de l'entreprise, il est important pour vous deux d'avoir un va-et-vient pour aider à définir ce qu'est ce chemin.
Amélia : J'adore la façon dont tu caractérises ça, Laurel. J'ai beaucoup réfléchi à ce qui se passe lorsque nous, en tant que dirigeants, sommes prêts à nous rendre vulnérables, à nous montrer authentiquement, à laisser tomber les masques professionnels que nous portons tous, à être transparents, à démontrer que nous nous soucions de nous - à montrer tous ces signaux qui favorisent confiance. J'ai remarqué qu'il y a une équation réciproque : lorsque nous nous humanisons en tant que leaders, nos employés sont beaucoup plus susceptibles de s'humaniser. C'est ce qui crée une expérience humaine plus positive sur le lieu de travail.
Laurier : Cela a certainement des effets continus que vous pouvez ressentir dans votre équipe et dans votre service. Ce n'est pas qu'une goutte dans l'étang; c'est définitivement une ondulation.
Amélia : Je pense au fait que vous savez quand vous vous sentez aimé, vous n'avez pas à l'expliquer ou à le décrire ; c'est vraiment un sentiment quand on se sent soutenu sur le lieu de travail, quand on se sent aimé et pris en charge. C'est juste quelque chose que vous savez.
Laurier : Nous avons peut-être déjà couvert cela, mais lorsque vous gardez à l'esprit ces principes de votre livre, comment ont-ils fait une différence avec votre équipe et avec un client ? Je suppose que tout le monde s'attend à ce que vous fassiez le pas.
Amélia : Oui. Une des choses que j'ai trouvées est que dès que vous déclarez l'aspiration à élever l'expérience humaine, vous obtiendrez des commentaires comme, cette révision des prix n'a pas élevé mon expérience humaine. Cela place la barre haute, et je suis d'accord avec cela parce que, encore une fois, une partie de l'humanisation consiste à reconnaître que nous ne sommes pas parfaits. Nous devons reconnaître que tout ne va pas améliorer votre expérience, comme un appel d'approbation de prix ou un appel pour examiner les résultats trimestriels. Cela étant dit, cela permet une intentionnalité où nous nous demandons, que pouvons-nous faire pour élever l'expérience de cet appel particulier, de cette mairie, de cette réunion particulière ? J'encouragerais certainement les gens à comprendre qu'il n'y a pas qu'une seule façon d'élever l'expérience humaine de manière authentique ; il est important d'expérimenter. C'est là que l'innovateur en moi sort, en essayant différentes choses.
L'un de mes exemples préférés s'est produit au milieu de la pandémie, vers janvier de l'année dernière, alors que nous y étions tous depuis environ 10 mois de quarantaine. Je vis à Boston, avec des journées particulièrement grises et enneigées. J'ai trouvé que les mercredis étaient les plus difficiles à convoquer pour passer une autre journée de Zoom. Alors, j'ai commencé quelque chose qui s'appelle les jours de joie. Les mercredis sont maintenant des jours de joie dans notre équipe. Chaque mercredi, j'envoie une note à toute ma pratique avec les choses qui m'ont apporté de la joie cette semaine-là. Ensuite, j'encourage l'équipe à écrire avec ce qui leur apporte de la joie.
Cela a été un moyen tellement formidable de se connecter avec notre équipe en tant qu'humains, mais aussi de nous rappeler que nous pouvons cultiver la joie. Même si les notes visaient à cultiver la joie parce que j'ai acheté à mes enfants un paquet de M&M's et que je leur ai donné pendant qu'ils étaient dans leur propre école Zoom respective. Ce sont ces petites façons de se connecter et ces petites façons de se rappeler que nous pouvons apporter de la joie, que nous pouvons faire une grande différence pour nos employés. Du côté client – comme vous pouvez probablement le constater, je crois que les clients sont aussi des humains – toute manière dont nous pouvons traiter nos clients ou nos clients comme des humains compte. J'ai certainement eu l'expérience où, lors d'appels d'offres ou de situations concurrentielles, des clients nous ont dit que nous nous présentions avec des parts égales de QE et de QI, et c'est ce qui a fait la différence pour eux.
Laurier : C'est un énorme compliment et une pratique qui doit être appliquée à toute l'équipe, et cela fait vraiment une différence.
Amélia : J'aime dire que c'est le genre de monde dans lequel je veux vivre, ou le type d'organisation dont je veux faire partie, dont je veux être un leader, alors pourquoi ne pas essayer d'avoir une influence positive pour ce que mieux pourrait ressembler?
Laurier : Pourquoi, à part la pandémie, ces sujets sont-ils si importants en ce moment ?
Amélia : Je crois que ces sujets sont importants en ce moment parce que nous voyons ce que je décrirais comme des sujets connexes : les troubles sociaux et l'accent mis sur Me Too, la diversité et l'inclusion de l'équité. Nous voyons les conversations autour du bien-être et les sujets de l'épuisement professionnel. Nous voyons l'accent mis sur le but et la justice sociale presque comme s'il s'agissait de sujets sans rapport, mais de mon point de vue, ils s'ajoutent tous au fait que nous exigeons des organisations qu'elles nous considèrent comme pleinement humains, que nous soyons un employé ou un client. La pandémie vient d'accélérer notre désir de plus grande humanité de la part des organisations auxquelles nous donnons notre temps et notre argent.
Laurier : Je suis derrière ça à cent pour cent. La conversation d'aujourd'hui a été un moment fort de joie dans ma semaine, alors merci beaucoup, Amelia.
Amélie : Impressionnant. Je vais l'ajouter à ma liste de joie pour la semaine.
Laurier : Merci, Amelia, pour cette conversation fantastique et joyeuse avec moi aujourd'hui. C'était Amelia Dunlop, directrice de l'expérience chez Deloitte Digital, avec qui j'ai parlé de Cambridge, Massachusetts, siège du MIT et du MIT Technology Review, surplombant la rivière Charles.
Laurier : C'est tout pour cet épisode de Business Lab. Je suis votre hôte, Laurel Ruma. Je suis le directeur d'Insights, la division de publication personnalisée de MIT Technology Review. Nous avons été fondés en 1899 au Massachusetts Institute of Technology. Vous pouvez nous trouver dans la presse écrite, sur le Web et lors d'événements chaque année dans le monde entier. Pour plus d'informations sur nous et sur le salon, veuillez consulter notre site Web à l'adresse technologyreview.com. L'émission est disponible partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez apprécié cet épisode, j'espère que vous prendrez un moment pour nous évaluer et nous donner votre avis. Business Lab est une production de MIT Technology Review. Cet épisode a été produit par Collective Next. Merci pour l'écoute.