Construire des chaînes d'approvisionnement résilientes

En association avec Kearney

Les périodes turbulentes peuvent révéler les faiblesses des chaînes de distribution, en mettant l'accent sur les points d'étranglement et en réduisant l'accès aux composants, fournisseurs et capitaux critiques. La capacité à réagir rapidement et efficacement aux changements dépend d'une variété d'actifs et de capacités commerciales : remplacer ou augmenter les sources d'approvisionnement en réponse aux problèmes d'inventaire des partenaires ou aux tarifs ou restrictions induits par la guerre commerciale, et avoir des processus de fabrication agiles qui réduisent les redondances et rationalisent les produits. contributions.

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Chaque fil de ce réseau complexe de facteurs qui affecte la résilience de la chaîne d'approvisionnement doit être examiné et évalué séparément pour identifier les vulnérabilités potentielles et les atténuer. Dans le même temps, la majeure partie de ce Web se simplifie en deux volets principaux, des capacités communes qui traversent toutes les entreprises résilientes : augmenter la visibilité et maintenir une diversité suffisante dans la chaîne d'approvisionnement.

Capacité 1—Perspicacité
Développer des capacités de données et des outils d'analyse qui vont des fournisseurs et partenaires tout au long de la chaîne de valeur jusqu'aux clients finaux, permettant aux entreprises d'anticiper et de prévenir les ruptures d'approvisionnement.

Capacité 2—Agilité
Être capable de mobiliser rapidement une réponse efficace aux perturbations signifie gérer un large écosystème de fournisseurs dans toutes les dimensions de la chaîne d'approvisionnement.

La numérisation étant un moteur clé de la résilience de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises recherchent des approches pour mesurer et comparer leur infrastructure et leurs processus numériques. Le test de résistance à la résilience de Kearney évalue la résilience de la chaîne d'approvisionnement à travers huit dimensions qui couvrent les propres processus d'une entreprise ainsi que ceux des fournisseurs et des partenaires, en mesurant le degré de numérisation critique de chacun. Celles-ci incluent l'utilisation de capteurs IoT dans les opérations de logistique ou d'exécution, l'automatisation des processus robotisés dans la production ou la distribution, l'analyse et l'apprentissage automatique dans les centres de production, la gestion des stocks et la gestion du capital financier.

En utilisant son test de résistance pour analyser et évaluer la résilience de la chaîne d'approvisionnement de dizaines d'organisations mondiales dans plusieurs secteurs verticaux, Kearney a constaté que les meilleures pratiques dans chaque dimension se concentrent sur la capacité d'une organisation à tirer parti des informations de ses outils et processus de gestion et à réagir avec agilité, a permis par des processus flexibles, une communication avec les partenaires de l'écosystème et une prise de décision allégée.

Les meilleures pratiques se retrouvent dans toute la gamme des secteurs verticaux, bien que certaines capacités se produisent de manière plus organique au sein de certaines organisations que d'autres. Les entreprises de technologie et de biens de consommation, par exemple, ont généralement de meilleures capacités de gestion de la complexité des fournisseurs. Les entreprises technologiques développent généralement des produits et des solutions avec un large éventail de composants ou d'apports de fournisseurs, et les biens de consommation gèrent également de vastes portefeuilles de fournisseurs. De même, les entreprises des secteurs aux processus de production traditionnellement complexes et longs, tels que les produits pharmaceutiques et chimiques, obtiennent généralement des scores plus élevés dans la dimension manufacturière du cadre.

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Cet article a été rédigé par Insights, la branche de contenu personnalisé de MIT Technology Review. Il n'a pas été rédigé par la rédaction de MIT Technology Review.

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