Comment Obama a disputé les données pour remporter son deuxième mandat

Il s'agit de la deuxième partie de notre profil détaillé des techniques de mégadonnées qui ont permis à Barack Obama d'exercer un second mandat. Lire la partie 1.

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Lorsque Jim Messina est arrivé à Chicago en tant que nouveau directeur de campagne d'Obama en janvier 2011, il a imposé un mandat à ses recrues : elles devaient prendre des décisions basées sur des données mesurables. Mais cela ne voulait pas dire tout à fait ce qu'il avait quatre ans auparavant. La campagne de 2008 avait été axée sur les données, comme les gens aimaient à le dire. Cela reflétait un impératif de principe de défier l'establishment politique avec une approche empirique de la campagne électorale, et cela a été fortement influencé par David Plouffe, le directeur de campagne de 2008, qui aimait les mesures, les feuilles de calcul et les rapports de performance. Plouffe voulait savoir : combien de quarts de travail bénévole d'un bureau extérieur avaient été pourvus le week-end dernier ? Combien d'argent cette campagne publicitaire a-t-elle rapporté ?

Mais malgré toute sa dépendance aux données, la campagne Obama de 2008 était restée isolée de l'innovation méthodologique la plus importante de la politique du 21e siècle. En 1998, les professeurs de Yale Don Green et Alan Gerber ont mené le premier essai contrôlé randomisé en science politique moderne, en assignant aux électeurs de New Haven des rappels d'élection non partisans par courrier, téléphone ou visite en personne d'un solliciteur et en mesurant quel groupe a vu le plus grand augmentation de la participation. La vague d'expériences sur le terrain qui a suivi par Green, Gerber et leurs partisans s'est concentrée sur la mobilisation, testant des modes de contact concurrents et un langage de vote pour voir lesquels étaient les plus réussis.

La première campagne d'Obama a utilisé les résultats de ces tests pour peaufiner les scripts d'appel et les protocoles de démarchage, mais elle n'a jamais pleinement embrassé la révolution expérimentale elle-même. Après que Dan Wagner a rejoint le DNC, le parti a décidé de commencer à mener ses propres expériences. Il espérait que le comité pourrait devenir un moteur de recherche pour le Parti démocrate.

À cette fin, il a embauché l'Analyst Institute, un consortium basé à Washington fondé sous la direction de l'AFL-CIO en 2006 pour coordonner des projets de recherche sur le terrain à travers la gauche électorale et diffuser les résultats parmi les alliés. Une grande partie de la recherche du monde expérimental s'était concentrée sur l'inscription des électeurs, parce qu'elle était facile à mesurer. La percée était que l'enregistrement n'avait plus à être abordé passivement; les organisateurs n'avaient pas simplement à attendre que les non-inscrits sortent de l'anonymat, signent un formulaire et, espéraient-ils, votent. De nouvelles techniques ont permis de profiler intelligemment les non-votants : des entrepôts de données commerciaux ont vendu des listes de tous les adultes en âge de voter, et la comparaison de ces listes avec les listes d'inscription a révélé des candidats éligibles, chacun étant attaché à une adresse personnelle à laquelle une candidature pouvait être envoyée. L'application de modèles de microciblage a permis d'identifier quels non-inscrits étaient les plus susceptibles d'être démocrates et lesquels républicains.

La campagne d'Obama a intégré des spécialistes des sciences sociales de l'Analyst Institute parmi son personnel. Les responsables du parti savaient que l'ajout de nouveaux électeurs démocrates aux listes d'inscription était un élément crucial de leur stratégie pour 2012. Mais la campagne avait déjà des ambitions allant au-delà de la simple modification du comportement des citoyens non participants par l'inscription et la mobilisation. Il voulait s'attaquer au problème le plus épineux de la politique : changer les esprits des électeurs.

L'expansion des données au niveau individuel a rendu possible le type de test qui pourrait aider à le faire. Les expérimentateurs avaient généralement calculé l'effet moyen de leurs interventions sur l'ensemble de la population. Mais au fur et à mesure que les campagnes développaient des portraits approfondis des électeurs dans leurs bases de données, il est devenu possible de mesurer les attributs des personnes qui ont été réellement émues par l'impact d'une expérience. Une série de tests en 2006 par le groupe de femmes Emily's List avait illustré le potentiel de mener des essais contrôlés avec des bases de données de microciblage. Lorsque le groupe a envoyé du publipostage en faveur des candidats démocrates au poste de gouverneur, il a à peine bougé ceux dont les scores les plaçaient au milieu du spectre partisan ; cela a eu un impact bien plus important sur ceux qui avaient été présentés comme des républicains doux (ou non idéologiques).

Ce test, et d'autres qui ont suivi, ont démontré les limites du ciblage traditionnel. Ces techniques reposaient sur une série d'hypothèses de longue date - par exemple, que les intermédiaires étaient les plus persuasifs et que les électeurs peu fréquents étaient les plus susceptibles d'être capturés dans une campagne pour obtenir le vote. Mais les expériences ont introduit une nouvelle incertitude. Les personnes identifiées comme ayant une probabilité de 50 % de voter pour un démocrate pourraient en fait être tiraillées entre les deux partis, ou elles pourraient ressembler à des centristes uniquement parce qu'aucune donnée jointe à leurs dossiers n'a poussé une prédiction partisane dans un sens ou dans un autre. Les scores au milieu sont les personnes que nous connaissons moins, explique Chris Wyant, un organisateur de terrain de 2008 qui est devenu le directeur des élections générales de la campagne dans l'Ohio quatre ans plus tard. La mesure dans laquelle nous devinions sur la persuasion n'était perdue pour aucun de nous.

La campagne a notamment cherché à identifier les cibles les plus mûres à travers une série de ce que l'Analyst Institute a appelé les programmes basés sur l'expérience, ou EIP, conçus pour mesurer l'efficacité de différents types de messages pour émouvoir l'opinion publique.

La façon traditionnelle de procéder consistait à auditionner les thèmes et le langage dans des groupes de discussion, puis à tester le matériel gagnant dans les sondages pour voir quelles catégories d'électeurs ont répondu positivement à chaque approche. Toutes les idées ont été déformées par les paramètres artificiels et par les minuscules échantillons de sous-groupes démographiques dans les sondages traditionnels. Vous prenez des décisions importantes en matière de ressources sur la base de 160 personnes ? demande Mitch Stewart, directeur du groupe de campagne démocrate Organizing for America. N'est-ce pas fou ? Et les gens font ça depuis des décennies !

Un programme expérimental utiliserait ces étapes pour développer une gamme de messages prospectifs qui pourraient être soumis à des tests empiriques dans le monde réel. Les expérimentateurs assigneraient au hasard les électeurs à recevoir des séquences variées de publipostage – quatre articles sur le même thème politique, chacun présentant un argument légèrement différent pour Obama – puis utiliseraient des appels d'enquête en cours pour isoler les attributs de ceux dont les opinions ont changé en conséquence.

En mars, la campagne a utilisé cette technique pour tester différentes manières de promouvoir les politiques de santé de l'administration. Une série de courriers décrit les réformes réglementaires d'Obama ; un autre a informé les électeurs qu'ils avaient désormais droit à des examens réguliers gratuits et qu'ils devaient en prévoir un. L'expérience a révélé à quel point la réponse des électeurs différait selon l'âge, en particulier chez les femmes. Les femmes plus âgées accordaient une plus grande importance aux politiques lorsqu'elles recevaient des rappels sur les soins préventifs ; les femmes plus jeunes les ont davantage appréciées lorsqu'elles ont été informées de la couverture contraceptive et des nouvelles règles interdisant aux compagnies d'assurance de facturer davantage les femmes.

Lorsque Paul Ryan a été nommé sur le ticket républicain en août, les conseillers d'Obama se sont précipités pour publier un EIP comparant différentes lignes d'attaque contre l'assurance-maladie. Les résultats étaient surprenants. L'électorat [avait semblé] très inélastique, déclare Terry Walsh, qui a coordonné les sondages et les dépenses médiatiques payantes de la campagne. En fait, lorsque nous avons fait les EIP de Medicare, nous avons eu un mouvement positif qui était très encourageant, car c'était à une époque où nous ne voyions pas beaucoup de mouvement dans l'électorat. Mais ce mouvement est venu de milieux où une campagne traditionnelle n'aurait jamais été à la recherche d'esprits qu'elle pourrait changer. L'équipe d'Obama a découvert que les électeurs entre 45 et 65 ans étaient plus susceptibles de changer d'avis sur les candidats après avoir entendu les arguments d'Obama sur Medicare que ceux de plus de 65 ans, qui étaient actuellement éligibles au programme.

Une stratégie similaire de ciblage d'une population inattendue a émergé d'un EIP de juillet testant les messages d'Obama destinés aux femmes. Les électeurs les plus réceptifs aux arguments de la campagne sur les mesures d'égalité de rémunération et la santé des femmes, selon l'étude, étaient ceux dont la probabilité de soutenir le président n'était évaluée qu'à 20 et 40 %. Ces scores suggéraient qu'ils partageaient probablement des attitudes républicaines ; mais voici une chose qui pourrait les attirer vers Obama. En conséquence, lorsqu'Obama a dévoilé une piste de publipostage ne traitant que des problèmes des femmes, ce n'était pas pour renforcer l'intérêt des éléments clés de la coalition démocrate, mais pour tendre la main aux conservateurs qui étaient en désaccord avec leur parti sur les questions de genre. L'objectif de la piste féminine était de récolter des voix pour Romney, dit Walsh. Nous avons pu persuader les personnes dont les scores de soutien des candidats étaient faibles si nous leur envoyions un message spécifique.

Dans le même temps, la campagne d'Obama poursuivait une seconde aventure de persuasion encore plus audacieuse : le face-à-face. Traditionnellement, les campagnes ont limité leurs efforts de persuasion à des canaux tels que les médias de masse ou le publipostage, où elles peuvent contrôler la présentation, la langue et le ciblage. Envoyer des volontaires pour persuader les électeurs reviendrait à les forcer à interagir avec des opposants, ou avec des électeurs indécis parce qu'aliénés de la politique sur des questions délicates comme l'avortement. Les campagnes ont généralement résisté à l'abandon du contrôle des interactions au niveau du sol avec les électeurs pour risquer de telles situations potentiellement explosives ; ils pensaient qu'ils n'en savaient pas assez sur leurs partisans ou bénévoles. Vous pouvez avoir un impact négatif, déclare Jeremy Bird, qui a été directeur national adjoint de l'organisation pour l'Amérique. Vous pouvez blesser votre candidat.

En février, cependant, les volontaires d'Obama ont tenté 500 000 conversations dans le but de gagner de nouveaux partisans. Les électeurs qui avaient été sélectionnés au hasard dans un groupe identifié comme convaincant ont été interrogés après une conversation téléphonique qui a commencé par un volontaire lisant un script. Nous trouvons certainement certaines personnes plus émues que d'autres, dit Bird. Les analystes ont identifié leurs attributs et en ont fait le noyau d'un modèle de persuasion qui a prédit, sur une échelle de 0 à 10, la probabilité qu'un électeur puisse être attiré dans la direction d'Obama après une seule interaction volontaire. L'expérience a également informé le département de terrain d'Obama sur ses volontaires. Ceux de Californie, qui avaient toujours eu une organisation de bénévoles exceptionnellement mature pour un État sans champ de bataille, se sont avérés particulièrement convaincants : les électeurs appelés par les Californiens, quel que soit l'État dans lequel ils se trouvaient, étaient plus susceptibles de devenir des partisans d'Obama.

Alex Lundry a créé l'unité de science des données de Mitt Romney. C'était moins d'un dixième de la taille de l'équipe d'analyse d'Obama.

Avec ces résultats en main, les stratèges d'Obama sont devenus convaincus qu'ils n'étaient plus limités à la publicité comme canal de persuasion. Ils ont commencé à envoyer des volontaires formés pour frapper aux portes ou passer des appels téléphoniques dans le but de changer les esprits.

Ce changement radical dans la culture de la campagne électorale a été ressenti dans la rue, mais il n'a été possible que grâce aux progrès de l'analyse. Chris Wegrzyn, un développeur d'applications de bases de données, a développé un programme nommé Airwolf qui a fait correspondre les listes des comtés et des États des personnes ayant demandé des bulletins de vote par correspondance avec la liste des adresses e-mail de la campagne. Les partisans d'Obama recevraient probablement des rappels réguliers de leurs organisateurs de terrain locaux, leur demandant de rendre leurs bulletins de vote, et, une fois qu'ils l'auraient fait, un message les remerciant et proposant d'autres moyens de s'impliquer dans la campagne. L'organisateur local recevrait quotidiennement les listes des électeurs sur son territoire qui avaient des bulletins en suspens afin que la campagne puisse suivre avec un contact personnel par téléphone ou sur le pas de la porte. C'est un moyen fondamental de relier les mondes en ligne et hors ligne, explique Wagner.

Wagner, cependant, détournait son attention du terrain. En juin 2011, il était directeur des analyses de la campagne et avait commencé à faire le tour des autres unités du siège, de la collecte de fonds aux communications, en proposant de les aider à résoudre leurs problèmes de données. Il a imaginé le service d'analyse - maintenant un personnel de 54 personnes, logé dans un bureau sans fenêtre connu sous le nom de Cave - comme un cabinet de conseil interne avec d'autres parties de la campagne en tant que clients. Il existe un processus visant à aider les gens à se familiariser avec les outils afin qu'ils puissent participer au processus, dit-il. Nous avons essentiellement construit des produits pour chacun de ces différents départements qui ont été associés à une énorme base de données dont nous disposions.

Le flux

Alors que des avis d'emploi recherchant des spécialistes de l'analyse de texte, de la publicité informatique et des expériences en ligne sortaient de la campagne du titulaire, les conseillers de Mitt Romney au siège des républicains dans le nord de Boston ont regardé avec une combinaison de crainte et de perplexité. Tout au long des primaires, Romney avait semblé être le seul républicain à mener une campagne au 21e siècle, accumulant méthodiquement les premiers votes dans des États comme la Floride et l'Ohio avant que ses opposants désorganisés puissent y établir des opérations.

Mais la relative sophistication du vainqueur républicain aux primaires démentait une pauvreté d'expertise par rapport à la campagne d'Obama. Depuis sa première campagne pour le poste de gouverneur du Massachusetts, en 2002, Romney s'était appuyé sur TargetPoint Consulting, une société de Virginie qui était alors une pionnière dans la mise en relation des informations des entrepôts de données des consommateurs avec les dossiers d'inscription des électeurs et leur utilisation pour développer des modèles prédictifs au niveau individuel. C'est le PDG de TargetPoint, Alexander Gage, qui a inventé le terme de microciblage pour décrire le processus, qu'il a modelé sur l'approche du monde de l'entreprise en matière de gestion de la relation client.

De telles techniques avaient offert à la campagne de réélection de George W. Bush un avantage significatif dans le ciblage, mais les républicains n'avaient pas fait grand-chose pour institutionnaliser cet avantage dans les années qui avaient suivi. En 2006, les démocrates n'avaient pas seulement égalé les républicains dans l'adoption de techniques de marketing commercial ; ils avaient progressé en intégrant des méthodes développées dans les sciences sociales.

Les conseillers de Romney savaient qu'Obama mettait en place des départements d'analyse de données internes innovants, mais ils ne ressentaient pas le besoin de faire correspondre ces activités. Je ne pense pas que nous pensions, par rapport au marché, que nous pourrions être les meilleurs en matière de données en interne tout le temps, a déclaré le directeur numérique de Romney, Zac Moffatt, en juillet. Notre idée est de trouver les meilleures entreprises pour travailler avec nous. En conséquence, Romney est resté dépendant de TargetPoint pour développer des segments d'électeurs, souvent une seule fois, puis les transmettre aux bases de données de la campagne. C'était la structure qu'Obama avait abandonnée après avoir remporté l'investiture en 2008.

En mai, un vice-président de TargetPoint, Alex Lundry, a pris congé de son poste au sein de l'entreprise pour constituer une unité de science des données au siège de Romney. Pour compléter son équipe, Lundry a fait appel à Tom Wood, un étudiant postdoctoral en sciences politiques de l'Université de Chicago, et Brent McGoldrick, un vétéran de la campagne de Bush de 2004 qui avait quitté la politique pour le cabinet de conseil Financial Dynamics (plus tard FTI Consulting), où il aidé les entreprises de services financiers, de soins de santé et d'énergie à mieux communiquer. Mais l'équipe de science des données de Romney faisait moins d'un dixième de la taille du département d'analyse d'Obama. Sans un personnel interne important pour gérer les énormes ensembles de données nationales qui ont permis de tester et de suivre les citoyens, les data scientists de Romney n'ont jamais essayé d'approfondir leur compréhension du comportement individuel. Au lieu de cela, ils se sont attachés à essayer de percer un grand mystère persistant, que Lundry a formulé de cette façon : comment pouvons-nous savoir si cette publicité fonctionne ?

Vous obtenez généralement des GRP et des sondages de suivi, dit-il, se référant aux points d'audience bruts qui sont l'unité de base pour mesurer les achats de télévision. Il y a un très grand saut de causalité que vous devez faire de l'un à l'autre.

Lundry a décidé de se concentrer sur des moyens plus gérables de mesurer ce qu'il a appelé le flux d'informations. Son équipe a converti des sujets de communication politique en unités distinctes qu'ils ont appelées entités. Ils ont d'abord classé 200 d'entre eux, y compris des problèmes comme le renflouement de l'industrie automobile, des controverses comme celle entourant le financement fédéral de la société d'énergie solaire Solyndra et des slogans comme la guerre contre les femmes. Lorsqu'un nouveau concept (comme la remarque désinvolte d'Obama, lors d'un discours sur notre dépendance commune à l'égard des infrastructures, que vous n'avez pas construit cela) est apparu dans le lexique de l'année électorale, les analystes l'ont ajouté à la liste. Ils ont suivi chaque entité sur le National Dialogue Monitor, le système de TargetPoint pour mesurer la fréquence et le ton avec lesquels certains sujets sont mentionnés dans tous les médias. TargetPoint a également intégré le contenu collecté sur les sites Web des journaux et les transcriptions sous-titrées des programmes diffusés. L'équipe de Lundry visait à examiner comment chaque entité s'en sortait au fil du temps dans chacune des deux catégories : la sphère informelle des médias sociaux, en particulier Twitter, et le produit journalistique que les campagnes appellent une couverture médiatique méritée.

En fin de compte, Lundry a voulu évaluer l'impact que chaque type d'attention du public avait sur ce qui comptait le plus pour eux : la position de Romney dans la course de chevaux. Il s'est tourné vers les modèles vectoriels d'autorégression, que les traders d'actions utilisent pour isoler l'influence de variables uniques sur les mouvements du marché. Dans ce cas, l'équipe de Lundry a recherché des modèles dans la relation entre les données du National Dialogue Monitor et les chiffres de Romney dans les sondages de suivi quotidiens de Gallup. À la fin du mois de juillet, ils pensaient avoir identifié un processus en trois étapes qu'ils appelaient le Triangle de Wood.

Dans les trois ou quatre jours suivant l'entrée d'une nouvelle entité dans la conversation, que ce soit par le biais d'annonces payantes ou par le biais du cycle d'actualités, il était possible de faire une hypothèse bien informée quant à savoir si le sujet était susceptible d'attirer l'attention des médias en vérifiant s'il générait Twitter bavarder. Cette conversation informelle entre les élites de la classe politique a généralement conduit à une couverture par la presse écrite ou audiovisuelle traditionnelle un à deux jours plus tard, ce qui, à son tour, pourrait avoir un impact sur la course de chevaux. Nous avons vu ce processus maintes et maintes fois, dit Lundry.

Ils ont commencé à considérer les publicités comme un choc pour le système, un moyen soit d'introduire un nouveau sujet, soit de rétablir l'attention sur un domaine pour lequel l'intérêt des élites s'était estompé. Si une entité ne gagnait pas sa propre énergie – comme lorsque les républicains ont accusé au cours de l'été que la Maison Blanche avait renoncé aux exigences de travail dans les règles fédérales de protection sociale – Lundry proposerait un nouveau choc au système avec une autre annonce sur le sujet. cinq à sept jours plus tard. Après 12 à 14 jours, a découvert Lundry, une entité s'était déplacée dans le système et avait épuisé sa capacité à émouvoir l'opinion publique. Il recommanderait donc au personnel de communication de la campagne de passer à quelque chose de nouveau.

Ces informations ont offert aux responsables de la campagne une théorie des flux d'informations, mais elles n'ont fourni aucune indication sur la manière d'allouer les ressources de la campagne afin de remporter le Collège électoral. En supposant qu'Obama disposait de données et d'analyses de niveau supérieur, la campagne de Romney a tenté de tirer parti de la stratégie de ses rivaux pour façonner la sienne ; si les démocrates pensaient qu'un État ou un marché des médias était compétitif, c'était peut-être la preuve que les républicains devraient le penser aussi. Nous étions forcément réactifs, car nous préparions l'avion au moment où il décollait, raconte Lundry. Ils avaient une énorme longueur d'avance sur nous.

Le département politique de Romney a commencé à tenir des réunions régulières pour déterminer où dans le pays la campagne d'Obama concentrait des ressources telles que les dollars publicitaires et le temps du président. Le but était d'essayer de deviner les calculs derrière ces décisions. C'était, en substance, la façon dont Bing de Microsoft s'est approché de Google : essayer de rétro-concevoir le code du leader du marché en étudiant la sortie visible. Nous regardons où va le président, a déclaré au cours de l'été Dan Centinello, le directeur politique adjoint de Romney qui a supervisé les réunions.

La stratégie d'achat de médias d'Obama s'est avérée particulièrement difficile à déchiffrer. Début septembre, dans le cadre de son examen standard, Lundry a remarqué que la semaine suivant la convention démocrate, Obama avait diffusé 68 publicités à Dothan, en Alabama, une ville près de la frontière avec la Floride. Dothan était l'un des plus petits marchés médiatiques du pays et l'Alabama l'un des États républicains les plus sûrs. Même si la région était connue des acheteurs d'annonces avertis comme l'un des endroits où un marché des médias traverse les frontières des États, les stations de télévision de Dothan n'ont atteint qu'environ 9 000 électeurs de Floride, et environ 7 000 d'entre eux avaient voté pour John McCain en 2008. C'est une tâche difficile. -principal marché des médias républicains, dit Lundry. C'est incroyablement petit. Mais ils y faisaient de la publicité.

Les conseillers de Romney ont peut-être formé une théorie sur l'environnement médiatique plus large, mais tout ce qui envoyait Obama à la recherche d'une petite poche de voix était au-delà de leur mesure. Nous pouvions dire, dit McGoldrick, qu'il y avait quelque chose dans les algorithmes qui leur disait quoi exécuter.

Demain : Partie 3—La communauté

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