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Comment l'équipe d'Obama a utilisé le Big Data pour rallier les électeurs
Deux ans après l'élection de Barack Obama à la présidence, les démocrates ont subi leur pire défaite depuis des décennies. Les majorités au Congrès qui avaient donné à Obama ses succès législatifs, réformant l'assurance maladie et les marchés financiers, ont été balayées lors des élections de mi-mandat ; le contrôle de la Chambre a basculé et l'avance des démocrates au Sénat s'est réduite à une marge incontrôlable. Les experts ont eu du mal à expliquer la montée du Tea Party. La déception des électeurs vis-à-vis de l'agenda d'Obama était évidente alors que les indépendants ont cassé la droite et que les démocrates sont restés chez eux. En 2010, le Comité national démocrate a échoué à son premier test de l'ère Obama : il n'avait pas maintenu la coalition Obama.
Mais pour les démocrates, il y avait une triste consolation dans tout cela : Dan Wagner l'avait vu venir. Lorsque Wagner a été embauché en tant que directeur du ciblage du DNC, en janvier 2009, il est devenu responsable de la collecte des informations sur les électeurs et de leur analyse pour aider le comité à approcher les électeurs individuels par publipostage et par téléphone. Mais il a compris que la matière première qu'il alimentait dans ses modèles statistiques se résumait à une série d'enquêtes sur les attitudes et les préférences des électeurs. Il a demandé au département technologique de la DNC de développer un logiciel qui pourrait transformer ces informations en tableaux, et il a appelé le résultat Survey Manager.
Cet automne-là, lorsqu'une élection spéciale a eu lieu pour pourvoir un siège vacant au Congrès dans le nord de l'État de New York, Wagner a prédit avec succès la marge finale à moins de 150 voix, bien avant le jour du scrutin. Des mois plus tard, les sondeurs ont prédit que Martha Coakley était certaine de remporter une autre élection spéciale, pour occuper le siège du Sénat du Massachusetts laissé vacant par la mort de Ted Kennedy. Mais le responsable de l'enquête de Wagner a correctement prédit que le républicain Scott Brown était susceptible de l'emporter dans l'État fortement démocrate. C'est une chose d'avoir raison quand vous allez gagner, déclare Jeremy Bird, qui a été directeur national adjoint de Organizing for America, la campagne d'Obama en suspens, hébergée au DNC. C'est une autre chose d'avoir raison quand vous allez perdre.
C'est encore une autre chose d'avoir raison Cinq mois avant de perdre. À l'approche des mi-mandats de 2010, Wagner a construit des modèles statistiques pour certaines courses au Sénat et 74 districts du Congrès. À partir de juin, il a commencé à prédire les résultats des élections, prévoyant les marges de victoire avec une précision qui s'est avérée improbable. Mais il n'y était pas arrivé avec les sondages traditionnels. Il avait compté les votes un par un. Son premier indice que le parti était en difficulté est venu de milliers d'appels d'enquête individuels appariés à de riches profils statistiques dans les bases de données de la DNC. Les électeurs démocrates du noyau dur disaient aux appelants du DNC qu'ils étaient beaucoup moins susceptibles de voter que la probabilité statistique ne le suggérait. Wagner pouvait également calculer combien les programmes de mobilisation des démocrates feraient pour augmenter la participation des supporters, et dans la plupart des courses, il savait que cela ne suffirait pas à combler l'écart se révélant dans les tableaux de Survey Manager.
Ses prévisions du Congrès étaient erronées en moyenne de seulement 2,5 pour cent. C'était un point de preuve pour beaucoup de gens qui ne comprennent pas les calculs sous-jacents, mais qui comprennent la valeur de ce que ces calculs produisent, explique Mitch Stewart, directeur de l'organisation pour l'Amérique. Une fois que cette première [élection] spéciale s'est produite, sa parole était l'étalon-or au DNC.
L'importance de la réussite de Wagner allait bien au-delà de sa capacité à déclarer les gagnants des mois avant le jour du scrutin. Sa démarche constitue une rupture décisive avec les outils de suivi de l'opinion publique du XXe siècle, qui s'articulent autour de la mise en quarantaine de petits échantillons pouvant être traités comme représentatifs de l'ensemble. Wagner était issu d'un groupe d'analystes qui considéraient les électeurs comme des individus et travaillaient à agréger des projections sur leurs opinions et leurs comportements jusqu'à ce qu'ils révèlent une image composite de chacun. Ses techniques ont marqué l'accomplissement d'une nouvelle façon de penser, une décennie en préparation, dans laquelle les électeurs n'étaient plus piégés dans d'anciennes géographies politiques ou attachés à des catégories démographiques traditionnelles, telles que l'âge ou le sexe, selon les attributs que les sondeurs demandaient ou comment les marketeurs les ont classés à des fins commerciales. Au lieu de cela, l'électorat pourrait être considéré comme un ensemble de citoyens individuels qui pourraient chacun être mesurés et évalués selon leurs propres termes. Maintenant, c'était à un candidat qui voulait diriger ces personnes pour construire une campagne qui interagirait avec eux de la même manière.
Dan Wagner, le directeur des analyses d'Obama 2012, a dirigé la Cave of data scientists de la campagne.
Après que les électeurs ont reconduit Obama au pouvoir pour un second mandat, sa campagne a été célébrée pour son utilisation de la technologie - en grande partie développée par une équipe inhabituelle de codeurs et d'ingénieurs - qui a redéfini la façon dont les individus pouvaient utiliser le Web, les médias sociaux et les smartphones pour participer au processus politique. Une application mobile permettait à un solliciteur de télécharger et de rendre des feuilles de marche sans jamais entrer dans un bureau de campagne ; une plate-forme Web appelée Dashboard a gamifié l'activité bénévole en classant les supporters les plus actifs ; et des protocoles de partage ciblés ont miné le réseau Facebook d'un partisan d'Obama à la recherche d'amis que la campagne souhaitait enregistrer, mobiliser ou persuader.
Mais au-dessous de tout cela se trouvaient des scores décrivant des électeurs particuliers : une nouvelle devise politique qui prédisait le comportement des humains individuels. La campagne ne savait pas seulement qui vous étiez ; il savait exactement comment il pouvait vous transformer en le type de personne qu'il voulait que vous soyez.
Les partitions
Quatre ans plus tôt, Dan Wagner travaillait dans un cabinet de conseil en économie de Chicago, utilisant des compétences de prévision développées en étudiant l'économétrie à l'Université de Chicago, lorsqu'il est tombé amoureux de Barack Obama et a décidé qu'il voulait travailler sur la campagne présidentielle de 2008 de son sénateur de l'État d'origine. Wagner, alors âgé de 24 ans, était bientôt à Des Moines, s'occupant de la saisie des données pour le fichier des électeurs de l'État qui a guidé Obama vers sa victoire cruciale dans les caucus de l'Iowa. Il a bondi d'un État à l'autre à travers le long calendrier primaire, se familiarisant avec les données des électeurs et les moyens d'utiliser des modèles statistiques pour trier intelligemment l'électorat. Pour les élections générales, il a été nommé cibleur principal pour la région des Grands Lacs et de la vallée de la rivière Ohio, le champ de bataille le plus intense du pays.
Après la victoire d'Obama, nombre de ses principaux conseillers ont décampé à Washington pour se préparer à gouverner. On a dit à Wagner de rester sur place et de faire partie d'un groupe de travail post-électoral qui examinerait une campagne qui avait semblé, pour le monde extérieur, techniquement irréprochable.
Lors de l'élection présidentielle de 2008, les cibles d'Obama avaient attribué à chaque électeur du pays une paire de scores basés sur la probabilité que l'individu accomplisse deux actions distinctes importantes pour la campagne : voter et soutenir Obama. Ces scores ont été dérivés d'un volume sans précédent de travaux d'enquête en cours. Chaque semaine, pour chaque état du champ de bataille, les centres d'appels de la campagne ont mené 5 000 à 10 000 entretiens dits abrégés qui ont rapidement évalué les préférences d'un électeur, et 1 000 entretiens dans une version longue qui s'apparentait davantage à un sondage traditionnel. Pour dériver des prédictions au niveau individuel, des algorithmes ont recherché des modèles entre ces opinions et les points de données que la campagne avait rassemblés pour chaque électeur - jusqu'à mille variables chacune, tirées des dossiers d'inscription des électeurs, des entrepôts de données des consommateurs et des contacts antérieurs de la campagne.
Cette innovation a été la plus appréciée sur le terrain. Là, un cycle presque parfait de modèles de micro-ciblage a dirigé les volontaires vers des conversations scénarisées avec des électeurs spécifiques à la porte ou au téléphone. Chacune de ces interactions a produit des données qui ont été renvoyées dans les serveurs d'Obama pour affiner les modèles pointant les volontaires vers la porte d'à côté qui valait la peine d'être frappée. L'efficacité et l'ampleur de ce processus ont donné aux démocrates une longueur d'avance sur le profilage des électeurs. La campagne de John McCain n'avait, dans la plupart des États, exécuté son modèle statistique qu'une seule fois, affectant chaque électeur à l'un de ses segments de microciblage au cours de l'été. Les conseillers de McCain n'ont pas été en mesure de recalculer la probabilité que ces électeurs soutiendraient leur candidat à mesure que la dynamique de la course changeait. Les scores d'Obama, en revanche, se sont ajustés chaque semaine, en réponse à de nouveaux événements comme la nomination à la vice-présidence de Sarah Palin ou l'effondrement de Lehman Brothers.
Au sein de la campagne, cependant, les opérations de données d'Obama ont été considérées comme présentant des lacunes. Comme c'était généralement le cas dans les infrastructures d'information politique, les connaissances sur les personnes étaient stockées séparément des données sur les interactions de la campagne avec elles, principalement parce que les bases de données construites à ces fins avaient été développées par différents consultants qui n'avaient aucun intérêt à faire fonctionner leurs systèmes ensemble.
Mais le groupe de travail savait que la prochaine campagne n'était pas coincée avec cette situation. Obama mènerait sa dernière course non pas en tant qu'insurgé contre l'establishment du parti, mais en tant qu'establishment lui-même. Pendant quatre ans, les membres du groupe de travail savaient que leur équipe contrôlerait l'appareil du Parti démocrate. Leurs demandes, et non les offres des consultants et des fournisseurs, façonneraient le marché. Leur rapport recommandait de développer un système de gestion des relations avec les électeurs qui permettrait au personnel de toute la campagne de rechercher des individus non seulement en tant qu'électeurs, bénévoles, donateurs ou utilisateurs de sites Web, mais en tant que citoyens à part entière. Nous avons réalisé qu'il y avait un problème avec la façon dont nos données et notre infrastructure interagissaient avec le reste de la campagne, et nous devrions être en mesure de l'offrir à toutes les parties de la campagne, déclare Chris Wegrzyn, développeur d'applications de base de données qui a fait partie du groupe de travail. .
Wegrzyn est devenu le principal développeur de ciblage de la DNC et a supervisé une série d'acquisitions coûteuses, toutes destinées à libérer le parti de la dépendance traditionnelle vis-à-vis des fournisseurs extérieurs. Le comité a installé une unité de numérotation téléphonique Siemens Enterprise System qui pourrait émettre 1,2 million d'appels par jour pour sonder l'opinion des électeurs. Plus tard, les chefs de parti ont signé une licence de 280 000 $ pour utiliser le logiciel Vertica de Hewlett-Packard qui a permis à leurs serveurs d'accéder non seulement au fichier d'électeurs de 180 millions de personnes du parti, mais à toutes les données sur les bénévoles, les donateurs et ceux qui avaient interagi avec Obama en ligne.
Beaucoup de ceux qui se sont rendus à Washington après les élections de 2008 afin de faire avancer l'agenda politique du président sont revenus à Chicago au printemps 2011 pour travailler sur sa réélection. Les pertes sévères qu'ils avaient subies à Washington les séparaient de ceux qui n'avaient connu que les extases de 2008. Les gens qui ont fait '08, mais pas '10, et sont revenus en '11 ou '12—ils avaient la culture la plus dure choc, raconte Jeremy Bird, devenu directeur national de terrain sur la campagne de réélection. Mais ceux qui sont allés à Washington et sont revenus à Chicago ont développé une appréciation particulière des méthodes de Wagner pour travailler avec l'électorat au niveau atomique. C'était une façon de penser qui correspondait parfaitement à leur théorie simple de ce qu'il faudrait pour gagner la réélection du président : faire en sorte que tous ceux qui avaient voté pour lui en 2008 le fassent à nouveau. Dans le même temps, ils savaient qu'ils devraient réussir à inscrire et à mobiliser de nouveaux électeurs, en particulier dans certaines des catégories démographiques à la croissance la plus rapide, pour compenser tous les électeurs de 2008 qui ont fait défection.
La campagne d'Obama a commencé l'année électorale avec la certitude de connaître le nom de chacun des 69 456 897 Américains dont les votes l'avaient nommé à la Maison Blanche. Ils ont peut-être voté à bulletin secret, mais les analystes d'Obama pourraient examiner le total des votes des démocrates dans chaque circonscription et identifier les personnes les plus susceptibles de l'avoir soutenu. Les experts ont parlé dans l'abstrait de la réorganisation de la coalition d'Obama en 2008. Mais au sein de la campagne, l'objectif était littéral. Ils reconstitueraient la coalition, un par un, grâce à des contacts personnels.
T il expérimente
Lorsque Jim Messina est arrivé à Chicago en tant que nouveau directeur de campagne d'Obama en janvier 2011, il a imposé un mandat à ses recrues : elles devaient prendre des décisions basées sur des données mesurables. Mais cela ne voulait pas dire tout à fait ce qu'il avait quatre ans auparavant. La campagne de 2008 avait été axée sur les données, comme les gens aimaient à le dire. Cela reflétait un impératif de principe de défier l'establishment politique avec une approche empirique de la campagne électorale, et cela a été fortement influencé par David Plouffe, le directeur de campagne de 2008, qui aimait les mesures, les feuilles de calcul et les rapports de performance. Plouffe voulait savoir : combien de quarts de travail bénévole d'un bureau extérieur avaient été pourvus le week-end dernier ? Combien d'argent cette campagne publicitaire a-t-elle rapporté ?
Mais malgré toute sa dépendance aux données, la campagne Obama de 2008 était restée isolée de l'innovation méthodologique la plus importante de la politique du 21e siècle. En 1998, les professeurs de Yale Don Green et Alan Gerber ont mené le premier essai contrôlé randomisé en science politique moderne, en attribuant aux électeurs de New Haven la possibilité de recevoir des rappels électoraux non partisans par courrier, téléphone ou visite en personne d'un solliciteur et en mesurant quel groupe a vu le plus grand augmentation de la participation. La vague d'expériences sur le terrain qui a suivi par Green, Gerber et leurs partisans s'est concentrée sur la mobilisation, testant des modes de contact concurrents et un langage de vote pour voir lesquels étaient les plus réussis.
La première campagne d'Obama a utilisé les résultats de ces tests pour peaufiner les scripts d'appel et les protocoles de démarchage, mais elle n'a jamais pleinement embrassé la révolution expérimentale elle-même. Après que Dan Wagner a rejoint le DNC, le parti a décidé de commencer à mener ses propres expériences. Il espérait que le comité pourrait devenir un moteur de recherche pour le Parti démocrate.
À cette fin, il a embauché l'Analyst Institute, un consortium basé à Washington fondé sous la direction de l'AFL-CIO en 2006 pour coordonner des projets de recherche sur le terrain à travers la gauche électorale et diffuser les résultats parmi les alliés. Une grande partie de la recherche du monde expérimental s'était concentrée sur l'inscription des électeurs, parce qu'elle était facile à mesurer. La percée était que l'enregistrement n'avait plus à être abordé passivement; les organisateurs n'avaient pas simplement à attendre que les non-inscrits sortent de l'anonymat, signent un formulaire et, espéraient-ils, votent. De nouvelles techniques ont permis de profiler intelligemment les non-votants : des entrepôts de données commerciaux ont vendu des listes de tous les adultes en âge de voter, et la comparaison de ces listes avec les listes d'inscription a révélé des candidats éligibles, chacun étant attaché à une adresse personnelle à laquelle une candidature pouvait être envoyée. L'application de modèles de microciblage a permis d'identifier quels non-inscrits étaient les plus susceptibles d'être démocrates et lesquels républicains.
La campagne d'Obama a intégré des spécialistes des sciences sociales de l'Analyst Institute parmi son personnel. Les responsables du parti savaient que l'ajout de nouveaux électeurs démocrates aux listes d'inscription était un élément crucial de leur stratégie pour 2012. Mais la campagne avait déjà des ambitions allant au-delà de la simple modification du comportement des citoyens non participants par l'inscription et la mobilisation. Il voulait s'attaquer au problème le plus épineux de la politique : changer les esprits des électeurs.
L'expansion des données au niveau individuel a rendu possible le type de test qui pourrait aider à le faire. Les expérimentateurs avaient généralement calculé l'effet moyen de leurs interventions sur l'ensemble de la population. Mais au fur et à mesure que les campagnes développaient des portraits approfondis des électeurs dans leurs bases de données, il est devenu possible de mesurer les attributs des personnes qui ont été réellement émues par l'impact d'une expérience. Une série de tests en 2006 par le groupe de femmes Emily's List avait illustré le potentiel de mener des essais contrôlés avec des bases de données de microciblage. Lorsque le groupe a envoyé du publipostage en faveur des candidats démocrates au poste de gouverneur, il a à peine bougé ceux dont les scores les plaçaient au milieu du spectre partisan ; cela a eu un impact bien plus important sur ceux qui avaient été présentés comme des républicains doux (ou non idéologiques).
Ce test, et d'autres qui ont suivi, ont démontré les limites du ciblage traditionnel. Ces techniques reposaient sur une série d'hypothèses de longue date - par exemple, que les intermédiaires étaient les plus persuasifs et que les électeurs peu fréquents étaient les plus susceptibles d'être capturés dans une campagne pour obtenir le vote. Mais les expériences ont introduit une nouvelle incertitude. Les personnes identifiées comme ayant une probabilité de 50 % de voter pour un démocrate pourraient en fait être tiraillées entre les deux partis, ou elles pourraient ressembler à des centristes uniquement parce qu'aucune donnée jointe à leurs dossiers n'a poussé une prédiction partisane dans un sens ou dans un autre. Les scores au milieu sont les personnes que nous connaissons moins, explique Chris Wyant, un organisateur de terrain de 2008 qui est devenu le directeur des élections générales de la campagne dans l'Ohio quatre ans plus tard. La mesure dans laquelle nous devinions sur la persuasion n'était perdue pour aucun de nous.
La campagne a notamment cherché à identifier les cibles les plus mûres à travers une série de ce que l'Analyst Institute a appelé les programmes basés sur l'expérience, ou EIP, conçus pour mesurer l'efficacité de différents types de messages pour émouvoir l'opinion publique.
La façon traditionnelle de procéder consistait à auditionner les thèmes et le langage dans des groupes de discussion, puis à tester le matériel gagnant dans les sondages pour voir quelles catégories d'électeurs ont répondu positivement à chaque approche. Toutes les idées ont été déformées par les paramètres artificiels et par les minuscules échantillons de sous-groupes démographiques dans les sondages traditionnels. Vous prenez des décisions importantes en matière de ressources sur la base de 160 personnes ? demande Mitch Stewart, directeur du groupe de campagne démocrate Organizing for America. N'est-ce pas fou ? Et les gens font ça depuis des décennies !
Un programme expérimental utiliserait ces étapes pour développer une gamme de messages prospectifs qui pourraient être soumis à des tests empiriques dans le monde réel. Les expérimentateurs assigneraient au hasard les électeurs à recevoir des séquences variées de publipostage (quatre pièces sur le même thème politique, chacune plaidant légèrement en faveur d'Obama), puis utiliseraient des appels d'enquête en cours pour isoler les attributs de ceux dont les opinions ont changé en conséquence.
En mars, la campagne a utilisé cette technique pour tester différentes manières de promouvoir les politiques de santé de l'administration. Une série de courriers décrit les réformes réglementaires d'Obama ; un autre a informé les électeurs qu'ils avaient désormais droit à des examens réguliers gratuits et qu'ils devaient en prévoir un. L'expérience a révélé à quel point la réponse des électeurs différait selon l'âge, en particulier chez les femmes. Les femmes plus âgées accordaient une plus grande importance aux politiques lorsqu'elles recevaient des rappels sur les soins préventifs ; les femmes plus jeunes les ont davantage appréciées lorsqu'elles ont été informées de la couverture contraceptive et des nouvelles règles interdisant aux compagnies d'assurance de facturer davantage les femmes.
Lorsque Paul Ryan a été nommé sur le ticket républicain en août, les conseillers d'Obama se sont précipités pour publier un EIP comparant différentes lignes d'attaque contre l'assurance-maladie. Les résultats étaient surprenants. L'électorat [avait semblé] très inélastique, déclare Terry Walsh, qui a coordonné les sondages et les dépenses médiatiques payantes de la campagne. En fait, lorsque nous avons fait les EIP de Medicare, nous avons eu un mouvement positif qui était très encourageant, car c'était à une époque où nous ne voyions pas beaucoup de mouvement dans l'électorat. Mais ce mouvement est venu de milieux où une campagne traditionnelle n'aurait jamais été à la recherche d'esprits qu'elle pourrait changer. L'équipe d'Obama a découvert que les électeurs entre 45 et 65 ans étaient plus susceptibles de changer d'avis sur les candidats après avoir entendu les arguments d'Obama sur Medicare que ceux de plus de 65 ans, qui étaient actuellement éligibles au programme.
Une stratégie similaire de ciblage d'une population inattendue a émergé d'un EIP de juillet testant les messages d'Obama destinés aux femmes. Les électeurs les plus réceptifs aux arguments de la campagne sur les mesures d'égalité de rémunération et la santé des femmes, selon l'étude, étaient ceux dont la probabilité de soutenir le président n'était évaluée qu'à 20 et 40 %. Ces scores suggéraient qu'ils partageaient probablement des attitudes républicaines ; mais voici une chose qui pourrait les attirer vers Obama. En conséquence, lorsqu'Obama a dévoilé une piste de publipostage ne traitant que des problèmes des femmes, ce n'était pas pour renforcer l'intérêt des éléments clés de la coalition démocrate, mais pour tendre la main aux conservateurs qui étaient en désaccord avec leur parti sur les questions de genre. L'objectif de la piste féminine était de récolter des voix pour Romney, dit Walsh. Nous avons pu persuader les personnes dont les scores de soutien des candidats étaient faibles si nous leur envoyions un message spécifique.
Dans le même temps, la campagne d'Obama poursuivait une seconde aventure de persuasion encore plus audacieuse : le face-à-face. Traditionnellement, les campagnes ont limité leurs efforts de persuasion à des canaux tels que les médias de masse ou le publipostage, où elles peuvent contrôler la présentation, la langue et le ciblage. Envoyer des volontaires pour persuader les électeurs reviendrait à les forcer à interagir avec des opposants, ou avec des électeurs indécis parce qu'aliénés de la politique sur des questions délicates comme l'avortement. Les campagnes ont généralement résisté à l'abandon du contrôle des interactions au niveau du sol avec les électeurs pour risquer de telles situations potentiellement explosives ; ils pensaient qu'ils n'en savaient pas assez sur leurs partisans ou bénévoles. Vous pouvez avoir un impact négatif, déclare Jeremy Bird, qui a été directeur national adjoint de l'organisation pour l'Amérique. Vous pouvez blesser votre candidat.
En février, cependant, les volontaires d'Obama ont tenté 500 000 conversations dans le but de gagner de nouveaux partisans. Les électeurs qui avaient été sélectionnés au hasard dans un groupe identifié comme convaincant ont été interrogés après une conversation téléphonique qui a commencé par un volontaire lisant un script. Nous trouvons certainement certaines personnes plus émues que d'autres, dit Bird. Les analystes ont identifié leurs attributs et en ont fait le noyau d'un modèle de persuasion qui a prédit, sur une échelle de 0 à 10, la probabilité qu'un électeur puisse être attiré dans la direction d'Obama après une seule interaction volontaire. L'expérience a également informé le département de terrain d'Obama sur ses volontaires. Ceux de Californie, qui avaient toujours eu une organisation de bénévoles exceptionnellement mature pour un État sans champ de bataille, se sont avérés particulièrement convaincants : les électeurs appelés par les Californiens, quel que soit l'État dans lequel ils se trouvaient, étaient plus susceptibles de devenir des partisans d'Obama.
Alex Lundry a créé l'unité de science des données de Mitt Romney. C'était moins d'un dixième de la taille de l'équipe d'analyse d'Obama.
Avec ces résultats en main, les stratèges d'Obama sont devenus convaincus qu'ils n'étaient plus limités à la publicité comme canal de persuasion. Ils ont commencé à envoyer des volontaires formés pour frapper aux portes ou passer des appels téléphoniques dans le but de changer les esprits.
Ce changement radical dans la culture de la campagne électorale a été ressenti dans la rue, mais il n'a été possible que grâce aux progrès de l'analyse. Chris Wegrzyn, un développeur d'applications de bases de données, a développé un programme nommé Airwolf qui a fait correspondre les listes des comtés et des États des personnes ayant demandé des bulletins de vote par correspondance avec la liste des adresses e-mail de la campagne. Les partisans d'Obama recevraient probablement des rappels réguliers de leurs organisateurs de terrain locaux, leur demandant de rendre leurs bulletins de vote, et, une fois qu'ils l'auraient fait, un message les remerciant et proposant d'autres moyens de s'impliquer dans la campagne. L'organisateur local recevrait quotidiennement les listes des électeurs sur son territoire qui avaient des bulletins en suspens afin que la campagne puisse suivre avec un contact personnel par téléphone ou sur le pas de la porte. C'est un moyen fondamental de relier les mondes en ligne et hors ligne, explique Wagner.
Wagner, cependant, détournait son attention du terrain. En juin 2011, il était directeur des analyses de la campagne et avait commencé à faire le tour des autres unités du siège, de la collecte de fonds aux communications, en proposant de les aider à résoudre leurs problèmes de données. Il a imaginé le service d'analyse - maintenant un personnel de 54 personnes, logé dans un bureau sans fenêtre connu sous le nom de Cave - comme un cabinet de conseil interne avec d'autres parties de la campagne en tant que clients. Il existe un processus visant à aider les gens à se familiariser avec les outils afin qu'ils puissent participer au processus, dit-il. Nous avons essentiellement construit des produits pour chacun de ces différents départements qui ont été associés à une énorme base de données dont nous disposions.
Le flux
Alors que des offres d'emploi recherchant des spécialistes de l'analyse de texte, de la publicité informatique et des expériences en ligne sortaient de la campagne du titulaire, les conseillers de Mitt Romney au siège des républicains dans le nord de Boston ont regardé avec une combinaison de crainte et de perplexité. Tout au long des primaires, Romney avait semblé être le seul républicain à mener une campagne au 21e siècle, accumulant méthodiquement les premiers votes dans des États comme la Floride et l'Ohio avant que ses opposants désorganisés puissent y établir des opérations.
Mais la relative sophistication du vainqueur républicain aux primaires démentait une pauvreté d'expertise par rapport à la campagne d'Obama. Depuis sa première campagne pour le poste de gouverneur du Massachusetts, en 2002, Romney s'était appuyé sur TargetPoint Consulting, une société de Virginie qui était alors une pionnière dans la mise en relation des informations des entrepôts de données des consommateurs avec les dossiers d'inscription des électeurs et leur utilisation pour développer des modèles prédictifs au niveau individuel. C'est le PDG de TargetPoint, Alexander Gage, qui a inventé le terme de microciblage pour décrire le processus, qu'il a modelé sur l'approche du monde de l'entreprise en matière de gestion de la relation client.
De telles techniques avaient offert à la campagne de réélection de George W. Bush un avantage significatif dans le ciblage, mais les républicains n'avaient pas fait grand-chose pour institutionnaliser cet avantage dans les années qui avaient suivi. En 2006, les démocrates n'avaient pas seulement égalé les républicains dans l'adoption de techniques de marketing commercial ; ils avaient progressé en intégrant des méthodes développées dans les sciences sociales.
Les conseillers de Romney savaient qu'Obama mettait en place des départements d'analyse de données internes innovants, mais ils ne ressentaient pas le besoin de faire correspondre ces activités. Je ne pense pas que nous pensions, par rapport au marché, que nous pourrions être les meilleurs en matière de données en interne tout le temps, a déclaré le directeur numérique de Romney, Zac Moffatt, en juillet. Notre idée est de trouver les meilleures entreprises pour travailler avec nous. En conséquence, Romney est resté dépendant de TargetPoint pour développer des segments d'électeurs, souvent une seule fois, puis les transmettre aux bases de données de la campagne. C'était la structure qu'Obama avait abandonnée après avoir remporté l'investiture en 2008.
En mai, un vice-président de TargetPoint, Alex Lundry, a pris congé de son poste au sein de l'entreprise pour constituer une unité de science des données au siège de Romney. Pour compléter son équipe, Lundry a fait appel à Tom Wood, un étudiant postdoctoral en sciences politiques de l'Université de Chicago, et Brent McGoldrick, un vétéran de la campagne de Bush de 2004 qui avait quitté la politique pour le cabinet de conseil Financial Dynamics (plus tard FTI Consulting), où il aidé les entreprises de services financiers, de soins de santé et d'énergie à mieux communiquer. Mais l'équipe de science des données de Romney faisait moins d'un dixième de la taille du département d'analyse d'Obama. Sans un personnel interne important pour gérer les énormes ensembles de données nationales qui ont permis de tester et de suivre les citoyens, les data scientists de Romney n'ont jamais essayé d'approfondir leur compréhension du comportement individuel. Au lieu de cela, ils se sont attachés à essayer de percer un grand mystère persistant, que Lundry a formulé de cette façon : comment pouvons-nous savoir si cette publicité fonctionne ?
Vous obtenez généralement des GRP et des sondages de suivi, dit-il, se référant aux points d'audience bruts qui sont l'unité de base pour mesurer les achats de télévision. Il y a un très grand saut de causalité que vous devez faire de l'un à l'autre.
Lundry a décidé de se concentrer sur des moyens plus gérables de mesurer ce qu'il a appelé le flux d'informations. Son équipe a converti des sujets de communication politique en unités distinctes qu'ils ont appelées entités. Ils ont d'abord classé 200 d'entre eux, y compris des problèmes comme le renflouement de l'industrie automobile, des controverses comme celle entourant le financement fédéral de la société d'énergie solaire Solyndra et des slogans comme la guerre contre les femmes. Lorsqu'un nouveau concept (comme la remarque désinvolte d'Obama, lors d'un discours sur notre dépendance commune à l'égard des infrastructures, que vous n'avez pas construit cela) est apparu dans le lexique de l'année électorale, les analystes l'ont ajouté à la liste. Ils ont suivi chaque entité sur le National Dialogue Monitor, le système de TargetPoint pour mesurer la fréquence et le ton avec lesquels certains sujets sont mentionnés dans tous les médias. TargetPoint a également intégré le contenu collecté sur les sites Web des journaux et les transcriptions sous-titrées des programmes diffusés. L'équipe de Lundry visait à examiner comment chaque entité s'en sortait au fil du temps dans chacune des deux catégories : la sphère informelle des médias sociaux, en particulier Twitter, et le produit journalistique que les campagnes appellent une couverture médiatique méritée.
En fin de compte, Lundry a voulu évaluer l'impact que chaque type d'attention du public avait sur ce qui comptait le plus pour eux : la position de Romney dans la course de chevaux. Il s'est tourné vers les modèles vectoriels d'autorégression, que les traders d'actions utilisent pour isoler l'influence de variables uniques sur les mouvements du marché. Dans ce cas, l'équipe de Lundry a recherché des modèles dans la relation entre les données du National Dialogue Monitor et les chiffres de Romney dans les sondages de suivi quotidiens de Gallup. À la fin du mois de juillet, ils pensaient avoir identifié un processus en trois étapes qu'ils appelaient le Triangle de Wood.
Dans les trois ou quatre jours suivant l'entrée d'une nouvelle entité dans la conversation, que ce soit par le biais d'annonces payantes ou par le biais du cycle d'actualités, il était possible de faire une hypothèse bien informée quant à savoir si le sujet était susceptible d'attirer l'attention des médias en vérifiant s'il générait Twitter bavarder. Cette conversation informelle entre les élites de la classe politique a généralement conduit à une couverture par la presse écrite ou audiovisuelle traditionnelle un à deux jours plus tard, ce qui, à son tour, pourrait avoir un impact sur la course de chevaux. Nous avons vu ce processus maintes et maintes fois, dit Lundry.
Ils ont commencé à considérer les publicités comme un choc pour le système, un moyen soit d'introduire un nouveau sujet, soit de rétablir l'attention sur un domaine pour lequel l'intérêt des élites s'était estompé. Si une entité ne gagnait pas sa propre énergie – comme lorsque les républicains ont accusé au cours de l'été que la Maison Blanche avait renoncé aux exigences de travail dans les règles fédérales de protection sociale – Lundry proposerait un nouveau choc au système avec une autre annonce sur le sujet. cinq à sept jours plus tard. Après 12 à 14 jours, a découvert Lundry, une entité était passée par le système et avait épuisé sa capacité à modifier l'opinion publique. Il recommanderait donc au personnel de communication de la campagne de passer à quelque chose de nouveau.
Ces informations ont offert aux responsables de la campagne une théorie des flux d'informations, mais elles n'ont fourni aucune indication sur la manière d'allouer les ressources de la campagne afin de remporter le Collège électoral. En supposant qu'Obama disposait de données et d'analyses de niveau supérieur, la campagne de Romney a tenté de tirer parti de la stratégie de ses rivaux pour façonner la sienne ; si les démocrates pensaient qu'un État ou un marché des médias était compétitif, c'était peut-être la preuve que les républicains devraient le penser aussi. Nous étions forcément réactifs, car nous préparions l'avion au moment où il décollait, raconte Lundry. Ils avaient une énorme longueur d'avance sur nous.
Le département politique de Romney a commencé à tenir des réunions régulières pour déterminer où dans le pays la campagne d'Obama concentrait des ressources telles que les dollars publicitaires et le temps du président. Le but était d'essayer de deviner les calculs derrière ces décisions. C'était, en substance, la façon dont Bing de Microsoft s'est approché de Google : essayer de rétro-concevoir le code du leader du marché en étudiant la sortie visible. Nous regardons où va le président, a déclaré au cours de l'été Dan Centinello, le directeur politique adjoint de Romney qui a supervisé les réunions.
La stratégie d'achat de médias d'Obama s'est avérée particulièrement difficile à déchiffrer. Début septembre, dans le cadre de son examen standard, Lundry a remarqué que la semaine suivant la convention démocrate, Obama avait diffusé 68 publicités à Dothan, en Alabama, une ville près de la frontière avec la Floride. Dothan était l'un des plus petits marchés médiatiques du pays et l'Alabama l'un des États républicains les plus sûrs. Même si la région était connue des acheteurs d'annonces avertis comme l'un des endroits où un marché des médias traverse les frontières des États, les chaînes de télévision de Dothan n'ont atteint qu'environ 9 000 électeurs de Floride, et environ 7 000 d'entre eux avaient voté pour John McCain en 2008. C'est une tâche difficile. -principal marché des médias républicains, dit Lundry. C'est incroyablement petit. Mais ils y faisaient de la publicité.
Les conseillers de Romney ont peut-être formé une théorie sur l'environnement médiatique plus large, mais tout ce qui envoyait Obama à la recherche d'une petite poche de voix était au-delà de leur mesure. Nous pouvions dire, dit McGoldrick, qu'il y avait quelque chose dans les algorithmes qui leur disait quoi exécuter.
La marche
À l'été 2011, Carol Davidsen a reçu un message de Dan Wagner. Déjà la campagne d'Obama était connue pour ses e-mails incessants implorant les partisans de donner leur argent ou leur temps, mais celle-ci offrait quelque chose qui intriguait Davidsen : un emploi. Wagner avait trié la liste des donateurs de la campagne, remontant à 2008, pour trouver ceux qui décrivaient leur profession avec des termes tels que données et analyses et leur avait envoyé toutes les invitations à postuler pour un travail dans son nouveau service d'analyse.
Davidsen travaillait chez Navic Networks, une société appartenant à Microsoft qui écrivait du code pour les décodeurs de câble afin de créer un enregistrement de l'historique du DVR ou du tuner d'un utilisateur, lorsqu'elle a écouté l'appel de Wagner. Un an avant le jour des élections, elle a commencé à travailler dans le département technologique de la campagne pour devenir chef de produit pour Narwhal. C'était le nom de code, emprunté à une baleine à défenses, pour un effort ambitieux visant à faire correspondre les enregistrements de bases de données auparavant non connectées afin que les interactions en ligne d'un utilisateur avec la campagne puissent être synchronisées. Avec Narwhal, les envois d'e-mails demandant aux gens de se porter volontaires pourraient prendre en considération l'historique de leurs dons passés, et les algorithmes déterminant la contribution d'un partisan pourraient être façonnés par la connaissance de sa réaction aux sollicitations précédentes. Cette intégration a enrichi une technique, courante dans le développement de sites Web, que les efforts de collecte de fonds en ligne d'Obama avaient utilisé à bon escient en 2008 : le test A/B, dans lequel les utilisateurs sont dirigés au hasard vers différentes versions d'une chose et leurs réponses sont comparées. Désormais, les analystes peuvent exploiter les données personnelles pour identifier les attributs de ceux qui ont répondu et utiliser ces connaissances pour affiner les appels ultérieurs. Vous pouvez citer d'autres types d'engagement des gens, explique Amelia Showalter, directrice de l'analyse numérique d'Obama. Nous avons découvert qu'il y avait beaucoup de choses qui construisaient la bonne volonté, comme la signature de la carte d'anniversaire du président ou l'obtention d'un autocollant de pare-chocs gratuit, qui les ont amenés à s'impliquer davantage dans la campagne d'autres manières.
Si la communication en ligne avait été l'aspect de la campagne 2008 soumis à l'examen empirique le plus rigoureux (il est facile d'attribuer au hasard des e-mails dans un test A/B et de comparer les taux de clics ou les niveaux de dons), la stratégie des médias de masse faisait partie de celles-ci. qui a reçu le moins. Les publicités télévisées et radiophoniques devaient être achetées par zone géographique, et les données disponibles sur qui regarde quelles chaînes ou quelles émissions, recueillies par des sociétés de recherche comme Nielsen et Scarborough, ne comprenaient souvent guère plus que l'âge et le sexe des téléspectateurs. Cela peut suffire à guider les achats pour Schick ou Foot Locker, mais c'est d'une valeur limitée pour les annonceurs qui cherchent à définir les audiences en termes politiques.
Alors que le directeur de campagne Jim Messina s'apprêtait à dépenser jusqu'à un demi-milliard de dollars dans les médias de masse pour la réélection d'Obama, il a entrepris de réinventer le processus d'allocation des ressources entre les chaînes de diffusion, le câble, le satellite et les chaînes en ligne. Si vous pensez à l'univers des lieux possibles pour un annonceur, il est presque infini, déclare Amy Gershkoff, qui a été embauchée en tant que directrice du plan média de la campagne sur la base de ses négociations fructueuses, alors qu'elle travaillait dans son cabinet Changing Targets en 2009, pour lier les informations des systèmes de câbles aux profils de microciblage individuels. Il existe des dizaines de millions d'opportunités où une campagne peut investir son prochain dollar. Vous avez toutes ces excellentes et solides données sur les électeurs qui ne correspondent pas aux données des médias. Comment vous tricotez cela ensemble est un défi.
Au début de 2012, Wagner avait habilement arraché le commandement de la planification des médias à son propre département. Au fur et à mesure qu'il élargissait la portée de l'analyse, il a défini son domaine de compétence comme l'étude et la pratique de l'optimisation des ressources dans le but d'améliorer les programmes et de gagner des votes plus efficacement. Cela signifiait généralement calculer, pour toute activité de campagne, le nombre de votes obtenus grâce à un nombre donné de contacts à un coût donné.
Mais lorsqu'il s'agissait d'acheter des médias, de tels calculs étaient tout simplement impossibles, car les campagnes n'étaient pas en mesure de relier ce qu'ils savaient des électeurs à ce que les câblodistributeurs savaient sur leurs clients. Les conseillers d'Obama ont décidé que les données mises à disposition dans le secteur privé avaient longtemps conduit les annonceurs politiques à poser les mauvaises questions. Walsh dit de l'effort pour réinventer le processus de ciblage des médias : ce n'était pas pour mieux comprendre ce que les femmes de 35 ans et plus regardent à la télévision. C'était pour savoir combien de nos électeurs persuasibles surveillaient ces périodes de la journée.
Davidsen, dont les travaux antérieurs l'avaient rendue intimement familière avec les riches ensembles de données contenus dans les décodeurs, a compris qu'une grande partie de ces données étaient disponibles sous la forme d'historiques de tuner et de DVR collectés par les câblodistributeurs, puis agrégés par des sociétés de recherche. Pour des raisons de confidentialité, cependant, l'information n'était pas disponible au niveau individuel. La chose la plus difficile dans l'achat de médias en ce moment est le manque d'information, dit-elle.
Davidsen a commencé à négocier pour que les sociétés de recherche reconditionnent leurs données sous une forme qui permettrait à la campagne d'accéder aux histoires individuelles sans violer les normes de confidentialité des câblodistributeurs. Dans le cadre d'un accord de 350 000 $ qu'elle a conclu avec une entreprise, Rentrak, la campagne a fourni une liste d'électeurs convaincants et leurs adresses, dérivée de ses modèles de micro-ciblage, et l'entreprise les a recherchés dans les fichiers de facturation des câblodistributeurs. Lorsqu'un enregistrement correspondait, Rentrak lui délivrait un identifiant de foyer unique qui identifiait les données de visualisation à partir d'un seul décodeur mais masquait toute information personnellement identifiable.
La campagne d'Obama avait créé son propre système d'audience télévisée, une sorte de Nielsen dans lequel les seuls téléspectateurs qui comptaient étaient ceux qui n'étaient pas encore pleinement attachés à un candidat à la présidentielle. Mais Davidsen a dû mettre l'information sous une forme pratique début mai, lorsque les stratèges d'Obama ont prévu de commencer à diffuser leurs publicités anti-Romney. Elle a supervisé le développement d'une plate-forme logicielle que l'équipe d'Obama a appelée l'Optimiseur, qui a divisé la journée en 96 segments d'un quart d'heure et a évalué quelles plages horaires sur 60 chaînes offraient le plus grand nombre d'objectifs convaincants par dollar. (En septembre, elle avait débloqué une mine de données encore plus riche : un système de câble à Toledo, Ohio, qui suivait l'historique des tuners des téléspectateurs à la seconde.) La révolution de l'achat de médias dans cette campagne, dit Walsh, allait transformer ce qui était un média de diffusion en quelque chose qui ressemble beaucoup plus à un média à diffusion restreinte.
Lorsque la campagne d'Obama a utilisé la télévision comme média de masse, c'était parce que l'Optimiseur avait conclu que ce serait un moyen plus efficace d'atteindre des cibles convaincantes. Parfois, une publicité nationale sur le câble était une meilleure affaire qu'un grand nombre d'achats locaux sur les 66 marchés des médias atteignant les États du champ de bataille. Mais l'achat national occasionnel avait également d'autres avantages. Cela pourrait stimuler la collecte de fonds et motiver les bénévoles dans les États qui n'étaient pas essentiels à l'arithmétique du Collège électoral d'Obama. Et, dit Davidsen, cela aide à masquer une partie de la stratégie de votre achat.
Même sans cette tactique, les achats d'Obama ont laissé perplexes les analystes de Romney à Boston. Ils avaient investi dans leur propre plateforme de média-intelligence, appelée Centraforce. Il utilisait certaines des mêmes sources de données agrégées qui alimentaient l'Optimiseur, et parfois les deux semblaient envoyer les campagnes aux mêmes blocs d'annonces improbables, par exemple, lors de rediffusions sur TV Land. Mais il y avait beaucoup plus à ce que Lundry a appelé la stratégie médiatique très variable d'Obama. De nombreuses publicités des démocrates ont été placées sur des marchés marginaux, sur des stations marginales et à des moments étranges où peu de candidats politiques avaient jamais vu de la valeur. Les data scientists de Romney ne pouvaient tout simplement pas décoder ces décisions sans les modèles d'électeurs ou les expériences de persuasion qui ont aidé Obama à choisir des cibles individuelles. Nous n'avons jamais été en mesure de déterminer le niveau de publicité et ce qu'ils essayaient de faire, explique McGoldrick. Cela ne valait pas la peine de faire de l'ingénierie inverse, car qu'allez-vous faire ?
La communauté
Bien que les tableaux d'opinion des électeurs qui ont émergé de la Cave ressemblent beaucoup à des sondages, les analystes qui les ont produits n'étaient pas enclins à les appeler sondages. La campagne en avait beaucoup, générées par une équipe d'opinion publique de huit entreprises extérieures, et les nouveaux arrivants au siège de Chicago ont été choqués par l'ampleur variée des recherches qui arrivaient quotidiennement sur leurs bureaux. Nous croyions qu'il fallait combiner le qual, que nous avons fait plus que n'importe quelle campagne, avec le quant, que nous avons [également] fait plus que toute autre campagne, pour nous assurer que toutes les communications pour chaque niveau de la campagne étaient informées par ce qu'ils ont trouvé, dit David Simas, le directeur de la recherche d'opinion.
Simas se considérait comme le contrôleur du trafic aérien pour de telles recherches, qui étaient guidées par une série de journaux d'électeurs commandés par l'équipe d'Obama alors qu'elle se préparait pour la campagne de réélection. Nous avions besoin de faire quelque chose de presque séparé de la politique et d'arriver à la façon dont ils voient leur vie, dit-il. Le sondeur principal, Joel Benenson, a demandé aux répondants d'écrire sur leurs expériences. Les entrées utilisaient fréquemment le mot déception, ce qui a contribué à expliquer les attitudes envers l'administration d'Obama, mais a également parlé d'un mécontentement plus large à l'égard des conditions économiques. C'est devenu le fondement de l'ensemble de notre programme de recherche, dit Simas.
Carol Davidsen a comparé les listes d'électeurs convaincants d'Obama 2012 avec les informations de facturation des câblodistributeurs.
Les conseillers d'Obama ont utilisé ces journaux pour développer des messages qui contrastaient Obama avec Romney en tant que combattant pour la classe moyenne. Les sondages nationaux de Benenson ont testé le langage pour voir ce qui a affecté les réponses des électeurs dans les expériences d'enquête et les questions directes. Un quatuor de cabinets de sondage s'est vu attribuer des états spécifiques et a été invité à déterminer quels thèmes nationaux correspondent le mieux aux préoccupations locales. Finalement, les conseillers médias d'Obama ont créé plus de 500 publicités et les ont testées devant un échantillon en ligne de téléspectateurs sélectionnés par le directeur du groupe de discussion, David Binder.
Mais la campagne devait aussi jouer défensivement. Lorsque quelque chose de potentiellement dommageable est apparu dans les nouvelles, comme la déclaration de la consultante démocrate Hilary Rosen selon laquelle Ann Romney n'avait jamais travaillé un seul jour de sa vie, Simas s'est renseigné auprès de la Communauté, un babillard en ligne privé peuplé de 100 électeurs indécis que Binder avait recrutés. Simas surveillerait les conversations de la communauté pour voir quels événements d'actualité ont pénétré la conscience des électeurs. Parfois, il demandait à Binder de montrer à ses membres du matériel controversé - comme un clip vidéo d'Obama Vous n'avez pas construit ce commentaire - et de leur demander si cela avait changé leur point de vue sur le candidat. Pour moi, c'était un moyen très rapide de prendre du recul et de déterminer si quelque chose posait problème ou non, explique Simas.
Lorsque Wagner a commencé à regrouper les recherches de son département dans quelque chose que la direction de la campagne pourrait lire comme un sondage, un schéma est devenu évident. Les chiffres d'Obama dans les principaux États du champ de bataille étaient faibles dans les tableaux analytiques, mais ceux de Romney l'étaient aussi. Il y avait simplement plus d'électeurs indécis dans ces États, parfois presque deux fois plus que les sondeurs traditionnels ne l'avaient trouvé. Une distinction méthodologique de base expliquait cet écart : les modèles de micro-ciblage nécessitaient d'interroger un grand nombre d'électeurs improbables pour donner forme à un profil de ce à quoi ressemblait un non-votant, tandis que les sondeurs qui suivaient la course de chevaux voulaient filtrer plus rigoureusement ceux qui étaient susceptibles de voter. La rivalité entre les deux unités essayant de mesurer l'opinion publique s'est intensifiée : les sondages analytiques étaient une menace pour la primauté des sondeurs et, potentiellement, pour leur modèle économique. J'ai passé beaucoup de temps au sein de la campagne à expliquer aux gens que les chiffres que nous obtenons des analyses et les chiffres que nous obtenons des sondeurs externes n'avaient pas strictement besoin d'être conciliés, explique Walsh. Ils étaient différents.
La portée de la recherche analytique lui a permis de capter des mouvements trop petits pour que les sondages traditionnels les perçoivent. Alors que Simas examinait les tableaux analytiques de Wagner à la mi-octobre, il était alarmé de voir que ce qui avait été une avance de un à deux points pour Romney à Green Bay, dans le Wisconsin, était devenu un avantage de six à neuf. Green Bay était le seul marché médiatique de l'État à connaître un tel changement, et il n'y avait aucune explication évidente. Mais c'était difficile à escompter. Alors qu'un sondage standard de 800 personnes dans tout l'État aurait pu atteindre 100 personnes dans la région de Green Bay, Analytics passait 5 000 appels dans le Wisconsin chaque cycle de cinq jours et bénéficiait de dizaines de milliers d'autres contacts sur le terrain pour produire des scores de microciblage. Analytics s'adressait à autant de personnes sur le marché des médias de Green Bay que les sondeurs traditionnels du Wisconsin s'adressaient chaque semaine. Nous pourrions avoir le niveau de confiance nécessaire pour dire : « Ce n'est pas du bruit », dit Simas. Ainsi, les acheteurs de médias de la campagne ont diffusé une publicité attaquant Romney sur l'externalisation et ont supplié Messine d'envoyer l'ancien président Bill Clinton et Obama lui-même à des rassemblements là-bas. (En fin de compte, Romney a pris le comté de 50,3 à 48,5 pour cent.)
Pour la plupart, cependant, les tableaux analytiques ont démontré à quel point l'électorat était stable et à quel point les électeurs individuels pouvaient être prévisibles. Les sondages des médias et des institutions universitaires ont peut-être fluctué d'heure en heure, mais s'appuyer sur des centaines de points de données pour juger si quelqu'un était un électeur probable s'est avéré plus fiable que d'utiliser une batterie de sept questions comme celle de Gallup pour faire de même. Lorsque vous voyez ce Pogo stick se produire avec les données publiques, l'électorat n'est tout simplement pas si volatile, déclare Mitch Stewart, directeur du groupe de campagne démocrate Organizing for America. Les données analytiques offraient une source d'apaisement.
Les conseillers de Romney étaient tout aussi optimistes, mais ils perdaient. Eux aussi pensaient qu'il était possible de projeter la composition de l'électorat, en s'appuyant sur une méthode similaire à celle de Gallup : le sondeur Neil Newhouse a demandé aux personnes interrogées quelle était leur probabilité de voter. Ceux qui ont répondu à cette question par sept ou moins sur une échelle de 10 points n'ont pas été considérés comme enclins à voter. Mais cela ignorait les méthodes expérimentales qui permettaient de mesurer les comportements individuels et l'impact qu'une campagne elle-même pouvait avoir sur la motivation d'un citoyen. En conséquence, les républicains n'ont pas tenu compte des électeurs que la campagne d'Obama pourrait mobiliser même s'ils envisageaient le jour des élections sans enthousiasme ni intensité.
Le dernier jour de la course, Wagner et son équipe d'analyse ont quitté la grotte et ont pris l'ascenseur d'un étage dans le gratte-ciel de la campagne à Chicago pour rejoindre les membres d'autres départements dans une chaufferie établie pour aider à suivre les votes au fur et à mesure qu'ils entraient. Déjà, pendant plus d'un mois, les analystes d'Obama avaient compté les bulletins de vote des États qui permettaient aux citoyens de voter plus tôt. Chaque jour, la campagne superposait les listes d'électeurs anticipés publiées par les autorités électorales avec ses scores de modélisation pour projeter combien de votes ils pourraient revendiquer comme les leurs.
Le jour des élections, les tableaux analytiques de Wagner se sont transformés en prédictions. Avant l'ouverture des bureaux de vote dans l'Ohio, les autorités du comté de Hamilton, le troisième plus grand de l'État et siège de Cincinnati, ont publié les noms de 103 508 électeurs qui avaient voté par anticipation au cours du mois précédent. Wagner les a triés par des projections de micro-ciblage et a constaté que 58 379 avaient des scores de soutien individuels supérieurs à 50,1, c'est-à-dire que les modèles de la campagne prédisaient qu'ils étaient plus susceptibles qu'improbables d'avoir voté pour Obama. Cela représentait 56,4 % des voix du comté, soit une avance brute de 13 249 voix sur Romney. Les premiers bulletins de vote ont été les premiers à être comptés après la fermeture des bureaux de vote de l'Ohio, et les cadres supérieurs d'Obama se sont réunis autour d'écrans dans la chaufferie pour voir le décompte initial. Les chiffres se sont installés presque exactement là où Wagner avait dit qu'ils le feraient : Obama a obtenu 56,6 % des voix dans le comté de Hamilton. En Floride, il était aussi près du but ; La marge d'Obama n'était que de deux dixièmes de pour cent. Après ces deux premiers chiffres, nous savions, dit Bird. C'était mort.
Lorsqu'Obama a été réélu, et par une marge beaucoup plus importante du Collège électoral que la plupart des étrangers ne l'avaient prévu, son personnel a été exalté mais pas surpris. Le lendemain matin, Mitch Stewart était assis seul dans la chaufferie, surveillant les votes en retard alors qu'ils arrivaient dans les serveurs d'Obama en provenance des autorités électorales de Floride, le dernier État à nommer un gagnant. La présidence n'était plus en jeu ; la seule chose qui restait en suspens était l'exactitude des prédictions du service d'analyse.
L'héritage
Quelques jours après les élections, alors que les autorités de Floride continuaient de compter les bulletins provisoires, quelques membres du personnel ont reçu l'ordre, comme quatre ans auparavant, de rester à Chicago. Leurs instructions étaient de produire un autre rapport post-mortem résumant les leçons de l'année et demie écoulée. L'entreprise s'appelait Legacy Project, un titre grandiose inspiré par l'idée que les innovations d'Obama 2012 devaient se traduire non seulement par la campagne du prochain candidat démocrate à la présidence mais aussi par la gouvernance. Obama avait réussi à convaincre certains citoyens qu'un ajustement modeste de leur comportement affecterait, même marginalement, le résultat d'une élection. Pourrait-il leur faire ressentir la même chose à propos du Congrès ?
Simas, qui avait servi à la Maison Blanche avant de rejoindre l'équipe, s'est émerveillé de l'intimité de la campagne. Peut-être plus que quiconque au siège, il appréciait l'aspect humain de la politique. Il s'agissait de sa première élection présidentielle, mais avant de devenir un agent politique, Simas avait lui-même été politicien, siégeant au conseil municipal et au conseil scolaire de sa ville natale de Taunton, dans le Massachusetts. Il s'est présenté aux élections en frappant aux portes et en interagissant individuellement avec les électeurs (ou ceux qu'il espérait devenir des électeurs), en essayant de suivre leurs humeurs et leurs attentes.
À bien des égards, les analyses ont permis à la campagne d'Obama de retrouver ce style de politique. Bien que la vieille garde ait pu considérer ces techniques comme une force perturbatrice dans les campagnes, elles ont permis à un candidat présidentiel de voir l'électorat comme le font les candidats locaux : comme un ensemble de personnes qui forment une union plus parfaite, chacune d'entre elles étant accessible sur son ou ses termes, leurs niveaux changeants de soutien et d'enthousiasme s'ouvrent à la mesure et, par conséquent, au respect. Ce que cela nous a donné, c'est la possibilité de mener une campagne présidentielle nationale de la même manière que vous le feriez pour une campagne locale, dit Simas. Vous connaissez les gens de votre quartier. Les gens ont des relations les uns avec les autres, et vous les exploitez pour savoir comment ils parlent des problèmes, de quoi ils discutent au café.
Peu d'événements dans la vie américaine autres qu'une élection présidentielle touchent 126 millions d'adultes, voire une fraction significative de ce nombre, en une seule journée. Certainement aucune entreprise, aucune institution civique, et très peu d'agences gouvernementales le font jamais. Obama l'a fait en réduisant chaque Américain à une série de nombres. Pourtant, ces chiffres capturaient en quelque sorte l'individualité de chaque électeur, et il ne s'agissait pas de classifications démographiques. Les scores mesuraient la capacité des gens à changer la politique et à être changés par elle.