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Clair de lune sur Academe
J'en ai marre des pleurnicheries sur l'innovation. Fatigué d'entendre des universitaires sclérosés et des maîtres politiques fatigués faire la chronique de la décimation du soutien des entreprises à la recherche pure. Fatigué de la rhétorique apocalyptique qui prédit la disparition imminente de la technologie américaine. Fatigué des autruches industrielles qui se plaignent de l'orientation à court terme de ces pionniers de la haute technologie comme Intel, Microsoft et Sun.
Avouons-le : les opposants se trompent complètement. Le prélèvement de milliards de dollars dans les laboratoires d'entreprises n'a pas entamé la compétitivité des États-Unis. En effet, d'AT&T à IBM en passant par Xerox, l'industrie américaine est en meilleure santé car elle a allégé ses équipes de recherche pléthoriques et centralisées. Dans tout le spectre des technologies de l'information - du Web aux puces en passant par les logiciels - les États-Unis. l'ingéniosité règne en maître. Idem pour l'agrotechnologie, l'aérospatiale, les matériaux et les télécommunications. Ce n'est que dans le domaine de la biotechnologie et des produits pharmaceutiques que les États-Unis ont des rivaux étrangers aux riches poches soutenues par une recherche de premier ordre.
Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 1998
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Cette réémergence de la domination américaine n'a pas été menée par le gouvernement national ni par des secteurs entiers de l'industrie, mais par des entreprises individuelles. Pour paraphraser le langage de l'historien Thomas Hughes, nous vivons à une époque où les entreprises individuelles sont transcendantes : elles définissent les termes selon lesquels industrie après industrie opère.
Mais si les entreprises individuelles règnent en maître et que ces mêmes entreprises réduisent leurs établissements de recherche, la recherche fondamentale a-t-elle un rôle dans la résurgence à laquelle nous assistons ? Absolument. L'ironie est que, loin d'être bannis de la tente des entreprises par les compressions budgétaires, les chercheurs sérieux jouent un rôle croissant dans l'innovation au niveau des entreprises individuelles. L'explication de cet apparent paradoxe est que les entreprises innovantes ne recherchent pas de scientifiques à temps plein ; ils veulent des universitaires travaillant au noir, des professeurs prêts à travailler sur des projets spécifiques pour des tarifs à la pièce souvent lucratifs.
À ma connaissance, il n'y a presque aucune entreprise qui n'ait pas une forte implication de la part des professeurs, explique Michael Crow, qui supervise la recherche et le développement à l'Université de Columbia. Les professeurs jouent un rôle beaucoup plus important qu'il y a 25 ans dans l'innovation au niveau de l'entreprise.
Considérez Barbara Hayes-Roth, une scientifique cognitive à l'Université de Stanford qui est un leader mondial dans la création d'agents intelligents, ou personnages numériques, pour les médias interactifs. Les personnages peuvent mener des conversations et offrir des conseils, en jouant sur des mots clés, la reconnaissance de formes et leur propre connaissance du monde dans lequel ils habitent.
Lorsque Hayes-Roth a commencé ses recherches il y a dix ans, les médias interactifs n'en étaient qu'à leurs balbutiements et le Web, où résident la plupart de ses personnages, n'existait même pas. Mais ses intérêts de recherche ont attiré le soutien de l'Advanced Research Projects Agency et de nombreuses entreprises ; au fil du temps, la pertinence commerciale de son travail est devenue écrasante. Pendant des années, elle a tenu bon, limitant ses conseils et quelques années confinant son travail au milieu universitaire. L'année dernière, elle a décidé de réduire ses fonctions à Stanford et de consacrer plus de temps à une entreprise qu'elle a lancée pour commercialiser un logiciel d'agent intelligent.
Le changement est venu facilement, dit-elle. Dans le milieu universitaire, vous êtes déjà une sorte d'entrepreneur. Vous créez des idées et apportez les ressources nécessaires pour rendre votre recherche possible. La seule différence, ajoute-t-elle, c'est qu'à l'université, nous vendons notre idée avant de la réaliser et à l'extérieur, nous la vendons après l'avoir réalisée.
Cette alliance de l'industrie et du milieu universitaire semble apporter de nombreux avantages, mais elle est profondément troublante pour les personnes attachées à des modèles plus anciens sur la façon dont les universités devraient interagir avec le secteur privé. Et pour être sûr, il y a au moins deux grands dangers dans la dépendance croissante de l'industrie envers les professeurs. À mesure qu'ils deviennent davantage axés sur le profit, les universitaires menacent de saper l'une des caractéristiques d'une éducation libérale : l'échange d'idées largement libre. Alors que les revendications de propriété intellectuelle restent l'exception plutôt que la règle, il n'est pas absurde d'imaginer que, au moins dans certains domaines scientifiques et techniques, un professeur devra payer une redevance simplement pour lire les résultats publiés d'un autre.
Ensuite, l'industrie met l'accent sur les technologies rapides et bon marché. Si une chose sépare les chercheurs universitaires de ceux des entreprises, c'est l'insistance de l'universitaire à rechercher des solutions intéressantes, sans égard à l'efficacité. J'aime toujours voir un projet de recherche accroché à un problème, mais je n'aime pas voir de contraintes sur la façon dont le problème est poursuivi, explique Michael Lynch, mathématicien appliqué à l'Université de Cambridge au Royaume-Uni. Même si Lynch a formé deux sociétés de logiciels prospères alors qu'il était professeur, il s'inquiète de la tendance des universitaires à devenir des sages-femmes dans l'industrie. Le danger est qu'on tue la poule aux œufs d'or parce qu'on lui demande de pondre trop d'œufs, dit-il.
Ces inquiétudes sont bien réelles, mais le fait est que la Tour d'Ivoire est tombée et que ses pièces, comme celles de Humpty Dumpty, ne peuvent pas être reconstituées de la même manière.
Demandez à Craig Barret. Au début des années 1970, Barret était une étoile montante à Stanford, titulaire d'un doctorat en science des matériaux. Un été, Intel est venu frapper à la porte, demandant à un étudiant de l'aider à résoudre un problème avec l'emballage en céramique autour de l'une des nouvelles puces de l'entreprise. Sur une alouette, Barret s'offrit. Il a rapidement résolu le problème et est devenu accro. Récemment, il a été nommé PDG d'Intel, succédant à Andrew Grove.