Avec sa vente en Chine, Uber fait une meilleure affaire

Aujourd'hui, Uber a l'air intelligent. L'application de covoiturage a mis fin à son expérience de marketing incroyablement coûteuse en Chine, vendant Uber Chine à son rival et géant local Didi Chuxing. En échange d'avoir hissé le drapeau blanc, Uber peut s'arrêter dépenser des milliards pour inciter les passagers et les chauffeurs à utiliser son service à perte d'argent. Il obtient également une participation importante dans les sociétés combinées, et son PDG Travis Kalanick aurait obtient un siège au conseil d'administration.

Mais la Chine était-elle une exception ponctuelle, un marché si difficile à pénétrer avec succès pour une entreprise technologique extérieure que même Google a fini par s'en retirer ? Ou l'expérience d'Uber en Chine était-elle la preuve d'une plus grande faiblesse dans la technologie et le modèle commercial d'Uber ?

Anthony Tan, PDG de Grab, un concurrent d'Uber en Asie du Sud-Est, a rapidement déclaré qu'il s'agissait de ce dernier. Dans un courriel aux employés obtenu par Tech Crunch , Tan dit que l'accord avec la Chine est la preuve que lorsque le champion local reste fidèle à ses convictions et à ses forces, il peut l'emporter. Uber, écrit Tan, a perdu une fois, et nous les ferons encore perdre.

En Chine, Uber a eu du mal à fidéliser les clients ou les chauffeurs. Après des années à offrir des réductions aux passagers et des paiements incitatifs aux conducteurs, les deux groupes avaient grandi pour considérer le prix comme la seule chose qui comptait. Les aspects autrefois loués de la technologie de la plate-forme d'application, tels que la possibilité d'offrir des commentaires sur les conducteurs et les clients, et de développer les évaluations des deux groupes, se sont avérés beaucoup moins précieux qu'un tarif bon marché.

C'est un problème car les utilisateurs et les conducteurs peuvent facilement s'inscrire à plusieurs applications et passer de l'une à l'autre. Matthew Rhodes-Kropf, professeur à la Harvard Business School, prédit qu'il y aura bientôt une sorte d'Expedia pour les applications de covoiturage, dont le prix sera le facteur comparatif.

L'entreprise de base est une entreprise de produits de base, dit Rhodes-Kropf.

L'idée de l'avantage du premier arrivé, selon laquelle Uber devrait se développer rapidement pour devenir un numéro un mondial et récolter les bénéfices de la taille, a été un moteur de l'investissement en capital-risque dans l'entreprise. Mais comme l'ont montré des rivaux à succès comme Didi Chuxing, Grab et l'indien Ola, cette industrie est devenue de plus en plus fragmentée et locale.

Même aux États-Unis, les applications de covoiturage n'ont pas encore été largement adoptées. Seul 15 pour cent des Américains ont déjà utilisé une application de covoiturage, et ces utilisateurs sont largement concentrés dans un nombre limité de zones urbaines.

Libéré de verser de l'argent pour courtiser les clients chinois, Uber peut désormais se concentrer sur la construction d'un avantage technologique plus significatif. L'entreprise s'intéresse aux voitures autonomes et a récemment été signalé qu'Uber investira 500 millions de dollars dans un projet de cartographie mondiale.

Essayer de développer un avantage technologique peut s'avérer un investissement plus intelligent que des remises pour les clients chinois. Mais tout gain financier sera dans des années.

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