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Apprendre aux éléphants à danser
Une comparaison rapide des listes des 100 plus grandes entreprises américaines en 1900, 1950, 1980 et aujourd'hui montre que toutes les quelques décennies, bon nombre des plus grandes entreprises meurent et sont remplacées par de nouveaux arrivants. Le rythme du changement et le besoin d'innovation rapide n'ont jamais été aussi rapides. Aujourd'hui, les PDG des 1 000 premières entreprises mondiales disposent de peu d'outils (et de peu de temps) pour les aider à rendre leurs organisations plus innovantes. Ils restent éveillés la nuit, craignant qu'un concurrent plus rapide, plus innovant et moins coûteux n'apparaisse n'importe quel jour, désireux de prendre de grosses bouchées de leurs vaches à lait et de leurs artistes vedettes.
Face à une concurrence mondiale croissante, de plus en plus de grandes entreprises commencent à comprendre la valeur du corporate venture. Bien qu'il existe une variété d'approches, le corporate venture vise généralement à donner aux grandes organisations matures une partie de l'agilité de leurs concurrents plus petits. Une telle entreprise permet à la fois d'améliorer la position d'une entreprise sur ses marchés existants et de pénétrer de nouveaux marchés.
L'entreprise à risque se présente sous trois formes principales : les alliances, les programmes d'entreprise internes et le capital-risque d'entreprise. Ces activités peuvent être une formidable source d'innovation, de nouvelles opportunités commerciales et d'énergie entrepreneuriale.
Les alliances offrent l'avantage de combiner les atouts de la plus grande organisation (force de la marque, canaux de marché, capital d'investissement et autres avantages liés à l'échelle) avec les caractéristiques plus ciblées et plus agiles du partenaire plus petit et plus jeune. Mais ils soulèvent une question importante : la culture de la plus grande entreprise l'emportera-t-elle sur celle de l'organisation plus jeune et entrepreneuriale ?
Les programmes d'investissement axés sur l'interne visent à tirer parti des actifs existants d'une entreprise (humains, physiques et financiers). Bien qu'il soit difficile de créer un environnement entrepreneurial au sein de grandes organisations, les avantages de le faire peuvent être immenses. Cependant, les atouts traditionnels des entreprises ne sont pas toujours avantageux pour s'aventurer, ce qui dépend pour réussir d'attirer et de motiver des personnes dont la vitesse d'horloge est susceptible d'être un ou deux écarts types plus rapide que la norme de l'entreprise. Les inévitables conflits avec les cultures d'entreprise, les mesures et les motivations existantes doivent être gérés. Les stratégies de sortie typiques des entreprises axées sur l'interne comprennent la création d'une nouvelle division, l'acquisition de l'entreprise par une division existante, la scission et l'annulation du projet. Il est essentiel pour l'organisation d'intégrer les avantages de l'entreprise sans aliéner ou étouffer les employés de la nouvelle entreprise ou de l'entreprise plus grande.
Le capital-risque d'entreprise - dans lequel une grande entreprise finance des startups - nécessite de la patience, un soutien solide de la part des cadres supérieurs et la liberté de subir des pertes ainsi que des gains. L'équipe de capital-risque d'entreprise dépend des sociétés de capital-risque traditionnelles en tant que co-investisseurs à la fois pour le flux de transactions et l'aide à la gestion. Si l'équipe corporative vise certainement un retour sur investissement à court terme, elle recherche principalement une croissance stratégique. Intel Capital, par exemple, investit dans des startups qui, espère-t-il, créeront à terme une demande pour les produits actuels et futurs d'Intel.
Une enquête de la MIT Sloan School of Management dirigée par le professeur Edward Roberts a étudié les activités d'entreprise dans 54 sociétés américaines, dont 3M, Boeing, Dow, DuPont, Eastman, Hewlett-Packard, Microsoft, Monsanto et Motorola. Roberts a noté que même lorsque l'aventure d'entreprise semble réussie, elle fonctionne rarement seule comme une source majeure de croissance d'entreprise. Au contraire, l'approche adoptée par l'entreprise qui réussit fonctionne de concert avec d'autres activités de développement commercial.
Que les entreprises concentrent davantage leurs activités de capital-risque sur des alliances, des projets internes ou des investissements externes en capital-risque, le succès nécessite de tirer parti de la culture de l'entreprise et de collaborer au-delà des frontières traditionnelles de l'entreprise. Le Corporate Venturing Consortium (CVC) a été fondé au MIT il y a deux ans pour partager et améliorer les meilleures pratiques dans les entreprises et les secteurs. Chaque mois de janvier, un cours d'une semaine est proposé au MIT sur la base d'un programme que les membres du CVC ont aidé à concevoir. L'observation de Charles Darwin sur l'évolution des espèces s'applique aussi aux entreprises. Ce n'est pas la plus forte de l'espèce qui survit, ni la plus intelligente, mais la plus sensible au changement. Le Corporate Venture aide les entreprises à s'adapter à leur survie.
Cet article a été initialement publié dans le Initié à la technologie du MIT , un bulletin d'information mensuel couvrant la recherche du MIT et les activités commerciales dérivées.
Ken Morse est directeur général du MIT Entrepreneurship Center et secrétaire du Corporate Venturing Consortium (CVC). Dave Weber est directeur du programme de gestion de la technologie du MIT. Carter Williams, partenaire de Boeing Ventures, est président du CVC.