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À l'éloge de l'escroquerie efficace sur les prix
L'innovation la plus importante d'Uber est la façon dont il tarifie ses services. Mais cette innovation n'a pas été accueillie sans réserve par les clients. Ils ont tort. 19 août 2014
Au cours des quatre années qui ont suivi le lancement du service de voiture Uber, il a été assailli par les critiques d'une myriade de groupes, y compris des responsables municipaux agacés par son attitude parfois cavalière à l'égard de la réglementation et des compagnies de taxi agacées par une concurrence accrue. Certaines des critiques les plus sévères, cependant, sont venues d'un endroit improbable : les propres clients d'Uber. Grâce à sa dépendance à l'égard de ce qu'elle appelle les prix de pointe - ce qui signifie qu'en période de forte demande, Uber augmente ses prix, souvent fortement - l'entreprise a été accusée de profiter et d'exploiter ses clients. Lorsque Uber a fait grimper les prix lors d'une tempête de neige à New York en décembre dernier, par exemple, il y a eu une éruption de plaintes, l'ambiance générale se résumant à un tweet appelant Uber connards de prix abusifs.
Choses examinées
Le modèle de tarification dynamique d'Uber
Ce qui est frappant dans le contrecoup d'Uber, c'est que l'entreprise n'est pas la première à utiliser la tarification dynamique. Il y a toujours eu des formes grossières de différenciation des prix ou, comme on l'appelle en économie, de discrimination par les prix. Si vous allez à une matinée de cinéma, vous payez moins que si vous y allez le soir, et si vous êtes prête à attendre pour acheter une nouvelle robe (et courez le risque qu'elle se vende), vous pouvez souvent l'obtenir à un prix dégressif. Mais la tarification dynamique dans un sens plus rigoureux a été lancée dans les années 1980 par Robert Crandall, PDG d'American Airlines, comme un moyen de lutter contre la concurrence des compagnies aériennes à bas prix comme People Express. American a commencé par réduire les prix des billets achetés bien à l'avance, tout en maintenant les prix des billets achetés plus près du décollage (lorsque l'inventaire des billets était plus faible et que la demande était moins sensible au prix) aussi élevés que possible. Au cours des décennies qui ont suivi, ce type de gestion du rendement est devenu partie intégrante des modèles commerciaux des compagnies aériennes, des hôtels et des sociétés de location de voitures, et une plus grande puissance de calcul et une analyse de données plus sophistiquée ont transformé la tarification dans ces industries en un processus incroyablement complexe. (La tarification dynamique a également permis à des sites comme Priceline et Hotwire de prospérer, car lorsque les hôtels sont coincés avec des chambres supplémentaires, ils sont souvent prêts à baisser les prix plutôt que de laisser une chambre vide.) Plus récemment, comme la technologie a facilité la segmenter le marché et modifier les prix à la volée, la tarification dynamique est également devenue courante dans d'autres secteurs. De nombreuses équipes sportives professionnelles l'utilisent désormais pour fixer le prix des billets - les matchs contre des équipes de haut niveau coûtent plus cher que les matchs contre des habitants de cave - tandis que les prix des billets de concert augmentent et diminuent avec la demande.
Cette histoire faisait partie de notre numéro de septembre 2014
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Si la tarification dynamique n'est pas inhabituelle, pourquoi Uber a-t-il tant essuyé des critiques ? Certains d'entre eux sont une question d'histoire : au début, les prix d'Uber n'étaient pas particulièrement transparents, de sorte que les clients se sont parfois retrouvés coincés avec des tarifs beaucoup plus élevés que prévu. Le fait que certains des exemples les plus médiatisés de hausse des prix aient été le résultat de grosses tempêtes est également important, car il exploite l'aversion viscérale des gens pour les prix abusifs. Une étude réalisée en 1986 par Daniel Kahneman, Jack Knetsch et Richard Thaler a révélé que la plupart des gens pensaient que l'augmentation des prix en réponse à une pénurie était injuste, même lorsque des substituts proches sont facilement disponibles - une situation qui décrit presque parfaitement Uber. De plus, les augmentations de prix pendant les pointes sont souvent d'une ampleur supérieure à celle à laquelle les clients sont habitués ; pendant cette tempête de neige à New York, Uber a facturé jusqu'à huit fois plus que d'habitude. Thaler a suggéré que les gens trouvent psychologiquement intolérables des augmentations de prix supérieures à trois fois la normale.
La réalité est que les moments où les gens veulent le plus se déplacer sont aussi les moments où il est le plus ennuyeux et, souvent, le plus risqué de conduire : heure de pointe, réveillon du Nouvel An, 2 h du matin un samedi soir, tempêtes de neige.
Il est également important que les prix d'Uber ne dépassent que le taux de base et ne descendent jamais en dessous, car les clients semblent accepter plus facilement la tarification dynamique lorsqu'elle est caractérisée comme une remise. Au cinéma, par exemple, les billets aux heures de grande écoute ne sont pas présentés comme quelques dollars de plus que le prix normal, mais les matinées sont présentées comme quelques dollars de moins. Lorsque American a introduit la tarification dynamique, elle a défini l'exigence d'achat à l'avance de 21 jours comme une chance d'acheter des tarifs super économiques. Et les happy hours dans les bars sont, de la même manière, présentés comme une réduction par rapport au prix normal. Ces dispositifs de cadrage ne modifient pas l'économie sous-jacente ni la structure des prix, mais ils peuvent avoir un impact important sur la réaction des clients. En 1999, par exemple, Douglas Ivester, alors PDG de Coca-Cola, a suggéré que les distributeurs automatiques intelligents permettraient aux Cokes d'être plus chers les jours chauds, lorsque la demande était vraisemblablement plus élevée. Il y a eu un contrecoup immédiat et intense, et la société a rapidement reculé, affirmant que les commentaires d'Ivester étaient purement hypothétiques. Si Ivester avait plutôt suggéré que Coca-Cola pourrait utiliser la tarification dynamique pour facturer moins les jours froids (même s'il avait augmenté le prix de base d'une canette), la réponse aurait probablement été très différente. Le concurrent d'Uber, Lyft, semble avoir reconnu le pouvoir du cadrage : il a récemment introduit ce qu'il appelle la tarification happy hour, offrant des réductions pendant les heures creuses.
Enfin, Uber est également confronté à un défi simplement en raison de l'industrie dans laquelle il se trouve : une entreprise dans laquelle les tarifs ont toujours été réglementés (pour les taxis) et fixes (si vous prenez un service de voiture à l'aéroport de New York, par exemple, vous payez généralement le même prix que vous partiez à 6h ou à 17h). Le système de tarification d'Uber est plus compliqué et plus difficile à saisir intuitivement, de sorte que même si Uber est transparent sur la tarification des surtensions, certaines personnes la trouvent inévitablement vexante. Uber combat également le sentiment que le transport est, dans un certain sens, un service public et qu'il est offensant de facturer aux gens beaucoup plus que ce à quoi ils ont l'habitude de payer. C'est une plainte mystérieuse, car il existe de nombreuses alternatives à l'utilisation d'Uber. Mais c'est étonnamment commun.
Il est donc facile de comprendre pourquoi Uber est devenu un point d'éclair pour les critiques. Mais il y a une profonde ironie ici : la société offre sans doute l'exemple le plus économiquement sensé et le plus utile de tarification dynamique dans l'économie d'aujourd'hui.
Dans la plupart des cas, après tout, la tarification dynamique est un moyen pour les entreprises de maximiser leurs profits en exploitant la demande, en facturant des prix plus élevés aux personnes qui peuvent et veulent payer plus. Comme l'a dit le professeur du MIT Yossi Sheffi, c'est la science qui consiste à tirer le meilleur parti possible des clients.
En effet, la plupart des industries qui utilisent la tarification dynamique ont un inventaire limité (un vol d'une compagnie aérienne a un nombre défini de sièges, un hôtel un nombre défini de chambres) et essaient de gagner autant d'argent que possible en vendant cet inventaire. Le cas d'Uber est différent. Bien que l'entreprise souhaite également gagner le plus d'argent possible, elle utilise des prix de pointe non seulement pour exploiter la demande, mais aussi pour augmenter l'offre.
L'application Uber indique aux utilisateurs de combien le tarif a augmenté pendant les périodes de forte demande.
Lorsqu'il y a plus de passagers Uber potentiels que de voitures Uber disponibles, l'algorithme de l'entreprise fixe un prix qui équilibre l'offre et la demande. L'algorithme d'Uber (qu'il affine depuis 2011) est le plus grand atout et l'innovation la plus importante de l'entreprise, lui permettant de trouver le prix qui attirera les conducteurs - qu'en tant qu'entrepreneurs indépendants, il ne peut pas commander sur la route - sans s'aliéner les clients . La stratégie fonctionne. Dans un blog récent Publier , le capital-risqueur Bill Gurley, membre du conseil d'administration d'Uber, a déclaré que lorsque Uber a testé pour la première fois la tarification dynamique à Boston en 2012, il a été en mesure d'augmenter l'offre de chauffeurs sur la route de 70 à 80 %.
Beaucoup d'entre nous ont l'intuition que les chauffeurs de taxi voudraient être sur la route quand il y a de l'argent à gagner. Mais ce n'est pas le cas : un certain nombre d'études ont montré qu'il existe une grande variété dans la façon dont ils décident quand conduire. De plus, la réalité est que les moments où les gens veulent le plus faire un tour sont aussi les moments où il est le plus ennuyeux et, souvent, le plus risqué de conduire. Heure de pointe, Saint-Sylvestre, 2h du matin un samedi soir, tempêtes de neige : en général, ce sont exactement les moments où un conducteur ne veut pas être sur la route. Mais si conduire à ces moments-là paie considérablement mieux, alors ils sont plus susceptibles d'être disposés.
Cela signifie que dans le cas d'Uber, les surtensions ne font pas que rendre les trajets plus chers (comme c'est le cas avec les billets d'avion ou les chambres d'hôtel en période de forte demande). Cela augmente également le nombre de personnes qui peuvent réellement se déplacer. Les clients paient plus, mais ils bénéficient également d'un trajet qu'ils n'auraient pas obtenu autrement. C'est exactement ainsi qu'un marché est censé fonctionner : une demande plus élevée induit une offre plus importante.
Bien sûr, Uber avance cet argument depuis un moment maintenant, et cela n'a pas empêché les gens de se plaindre. (Bien que cela n'ait pas non plus empêché les gens d'utiliser le service : Uber est maintenant évalué à plus de 17 milliards de dollars.) Les experts ont donc proposé un certain nombre de suggestions pour résoudre le problème des relations publiques.
L'entreprise elle-même ne devrait pas prendre d'argent pendant les périodes de pointe (elle prend maintenant 20% de chaque trajet), donc tout l'argent va aux chauffeurs. Ou il devrait plafonner les prix aux consommateurs mais payer le prix plus élevé aux conducteurs, subventionnant essentiellement les trajets des gens pendant les périodes de pointe. Ou lorsque les prix augmentent très fortement, Uber devrait faire don de sa part à une association caritative.
Ce sont toutes des idées intéressantes. Mais ce serait une erreur pour Uber de laisser les relations publiques l'emporter sur l'économie en matière de tarification dynamique. Il est logique que la société ait récemment conclu un accord avec le procureur général de New York qui plafonne les hausses de prix en cas d'urgence, car ces urgences sont rares et les retombées négatives peuvent être immenses. Mais bricoler avec l'idée de base de la hausse des prix ne fera que renforcer le statu quo et renforcer l'hypothèse implicite des gens selon laquelle les prix devraient être fixés, dans un certain sens, indépendamment de l'offre et de la demande. La réalité de base du modèle commercial d'Uber est que lorsque les gens veulent le plus se déplacer, c'est probablement le plus cher. Ce sera toujours irritant, tout comme les prix exorbitants des billets d'avion de dernière minute sont irritants. Mais avec le temps, la tarification des surtensions deviendra également plus familière et moins surprenante.
Les services publics commencent maintenant à utiliser une tarification dynamique pour l'électricité, ce qui peut aider à prévenir les pannes en période de forte demande et à promouvoir la conservation de l'énergie de manière plus générale. Une nouvelle startup appelée Boomerang Commerce, dirigée par d'anciens ingénieurs d'Amazon, aide les détaillants en ligne à fixer les prix de manière dynamique. La tarification dynamique est l'avenir, même si le chemin pour y parvenir sera semé d'embûches.
James Surowiecki écrit The Financial Page pour le New yorkais.